順馳集團(tuán)董事長(zhǎng)孫宏斌
碩士畢業(yè)后，孫宏斌來到聯(lián)想集團(tuán)工作，之后到美國(guó)哈佛大學(xué)研讀了兩個(gè)月的管理課程。
1994年回國(guó)后，孫宏斌創(chuàng)建了一個(gè)房產(chǎn)代理公司，如今已經(jīng)在天津房產(chǎn)二級(jí)市場(chǎng)中占到了30%的份額。
1996年，順馳集團(tuán)開始開發(fā)房地產(chǎn)，并逐漸成為當(dāng)?shù)亟^對(duì)的“大哥大”，占到一級(jí)市場(chǎng)15%的市場(chǎng)份額，并逐漸在北京和上海開設(shè)了分支機(jī)構(gòu)。
目前，順馳房地產(chǎn)的品牌已在天津家喻戶曉，在天津有60多家房地產(chǎn)銷售網(wǎng)絡(luò)，并成為當(dāng)?shù)刈畲蟮姆康禺a(chǎn)商。
2002年順馳集團(tuán)開發(fā)的商品房占據(jù)了天津市場(chǎng)10%的份額。
孫宏斌言論及事跡:
山西人孫宏斌是個(gè)極具天賦的清華高材生，20多歲時(shí)因過早地表現(xiàn)出領(lǐng)袖氣質(zhì)和商業(yè)才能，成為聯(lián)想公司的不安定因素。據(jù)他自己講，因保護(hù)當(dāng)面沖撞柳傳志的部下，被公司以挪用公款罪名送進(jìn)監(jiān)獄服刑5年。出獄前夕，他跟把他送進(jìn)監(jiān)獄的柳傳志坐下來一席懇談，挫折好像一點(diǎn)兒也沒有損傷他預(yù)言家式的激情，他強(qiáng)調(diào)自己決不屑于提著刀子在街上亂轉(zhuǎn)，將來也不會(huì)切入IT業(yè)，只是想在自己輝煌的未來中有柳傳志的影子。孫宏斌出類拔萃的偏執(zhí)與近乎僵硬的冷靜，使得老江湖柳傳志對(duì)其刮目相看。其后，聯(lián)想不僅借給他50萬元在天津開辦順馳房地產(chǎn)咨詢公司，還為他與銀行取得聯(lián)系，作為他第一個(gè)開發(fā)項(xiàng)目的合作伙伴，并以聯(lián)想的無形資產(chǎn)幫他圈地、融資。這兩個(gè)本該怒目相向的男人，竟然長(zhǎng)時(shí)間上演了一出惺惺相惜的悲喜劇，讓世人對(duì)孫宏斌的篤定與城府瞠目。
身處天津一隅的孫宏斌，一直夢(mèng)想做一家全國(guó)性的大公司。招拍掛提供了歷史性的機(jī)會(huì)！2002年6月，順馳成功競(jìng)得天津塘沽一塊地皮，綜合費(fèi)用甚至比協(xié)議價(jià)還要實(shí)惠！僅僅3個(gè)月，在這塊地上所開發(fā)的“萊茵春天”就開盤銷售。從2003年8月到2004年4月，順馳先后從華北、華東和華中等拍得10余塊土地，行動(dòng)之迅速令人咋舌，“天價(jià)制造者”的大手筆更是驚人。順馳的銷售額隨著廣泛深入地參與招拍掛而扶搖直上，從2001年1個(gè)億增加到2004年的127個(gè)億。在擴(kuò)張最為迅速的2004年，順馳自己也長(zhǎng)期處于資金鏈緊繃的狀態(tài)之中。而且，由于四面出擊，打破了地產(chǎn)界的相對(duì)均衡狀態(tài)，讓各路諸侯都感受到了壓力和危機(jī)，他們與媒體結(jié)盟，于2004年使順馳受到了很大的沖擊。
挺過了2004年的艱難，孫宏斌于2005年在各種場(chǎng)合開始公開談?wù)?ldquo;好公司”，沉醉在他的夢(mèng)想之中。夢(mèng)給予他幻想的力量、聯(lián)想的力量、詩的力量；醉則給予他放縱不羈的力量、激情的力量、狂歌狂舞的力量。夢(mèng)與醉這兩種力量的結(jié)合，注定要?jiǎng)?chuàng)造奇跡。
中國(guó)公司的頑疾，是內(nèi)部人控制當(dāng)?shù)繹3]以及由此而來的對(duì)股東價(jià)值的淡薄。這樣的一種體制，冷落了投資者的心，致使他們不敢投資，于是，14萬億元的居民儲(chǔ)蓄存款寧愿任憑負(fù)利率宰割也要趴在銀行。人們不愿意投資，只愿意投機(jī)。中國(guó)股市最缺乏的不是管理?xiàng)l規(guī)，而是缺乏能使股東利益最大化的好公司。痛感于這個(gè)頑疾，孫宏斌便帶著堂吉珂德式的豪邁，十年如一日地孤獨(dú)地摸索創(chuàng)辦“好公司”之路。2001年，也就是順馳在全國(guó)擴(kuò)張的三年前，孫宏斌就在公司內(nèi)部作了一系列演講，闡述他對(duì)好公司的理解 。
常去哈佛聽課，又一直在關(guān)注美國(guó)道-瓊斯工業(yè)股票指數(shù)30種成分股公司的孫宏斌，對(duì)美國(guó)公司的治理結(jié)構(gòu)有著深透的研究。美國(guó)所有政策的基點(diǎn)就是保障股東投資的積極性, 對(duì)這種以股東價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)的資本主義，孫宏斌心有靈犀。股東價(jià)值讓美國(guó)資本主義走向成功，經(jīng)理階層受到股東的嚴(yán)格制約。如果高層管理人員不能尋求股東價(jià)值最大化，會(huì)受到董事會(huì)和股東的壓力，甚至被罷免或遭遇敵意收購。但在歐洲大陸和日本，股東價(jià)值最大化往往被視為目光短淺。因此在那些地方，自有資本的流入遠(yuǎn)不及美國(guó)。不關(guān)心投資人的權(quán)益，將帶來不可挽回的負(fù)面影響。
孫宏斌還發(fā)現(xiàn)，股東價(jià)值與其他各方的長(zhǎng)期利益并不相沖突。在公司運(yùn)作的所有參與者中，股東是最為本原的一個(gè)核心�，F(xiàn)代企業(yè)制度把控制權(quán)和決策權(quán)交給了股東，因?yàn)楣蓶|是唯一需要全景信息的決策者，他們有使公司成功的動(dòng)機(jī)。他們所冒的風(fēng)險(xiǎn)最大，也是唯一需要知道所有相關(guān)利益細(xì)節(jié)的團(tuán)體。當(dāng)股東利用全景信息和決策權(quán)威使自己的權(quán)益最大化時(shí)，所有利益相關(guān)者都將受益。尋求股東長(zhǎng)期利益最大化，將會(huì)使每一個(gè)參與其中的客戶、員工、政府、資本提供者等各方的利益最大化。不能給全球投資者提供合適回報(bào)的國(guó)家，注定要被投資者拋棄。管理的任務(wù)是通過使盈利超過公司資本成本而創(chuàng)造價(jià)值。當(dāng)在市場(chǎng)上公司的價(jià)值以折現(xiàn)的現(xiàn)金流計(jì)算時(shí)，資本在不斷從凈現(xiàn)金流不好的公司向好的公司轉(zhuǎn)移的同時(shí)，也就懲罰性地改變了那些不合適的公司治理結(jié)構(gòu)。
孫宏斌的發(fā)現(xiàn)也為最新的研究所證實(shí)。英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》專欄作家埃利森·梅特蘭在2006年1月26日發(fā)表文章指出“中國(guó)企業(yè)高管太重眼前利益”。[5] 他根據(jù)發(fā)表在《麥肯錫高層管理論叢》（McKinsey Quarterly）上的一項(xiàng)調(diào)查分析，全球商界普遍接受股東價(jià)值最大化的觀念，印度人的這一觀念最為強(qiáng)烈，90%的印度高管都認(rèn)同它。相比之下，中國(guó)只有最高比例為25%的高管認(rèn)為，大企業(yè)應(yīng)該僅僅關(guān)注為投資者帶來盡可能高的回報(bào)，并且不違反法律。他由此得出結(jié)論說，中國(guó)高管的“創(chuàng)業(yè)精神還更多地處在‘原始’階段，只注重眼前的利益”，沒有把股東價(jià)值最大化放在首位。
在孫宏斌看來，股東價(jià)值最大化是好公司最重要的標(biāo)準(zhǔn)。這也是現(xiàn)代公司的文化基因米姆。生物學(xué)家理查德·道金斯發(fā)現(xiàn)，在生物基因（Gene）之外，還有一種靠模仿復(fù)制而迅速擴(kuò)展的文化基因米姆（Meme）[6]。有了股東價(jià)值最大化這個(gè)“米姆”，好公司才得以迅速復(fù)制。當(dāng)然，發(fā)現(xiàn)上述公理性的東西，不是孫宏斌的特權(quán)。中國(guó)有一大批企業(yè)家對(duì)此了然于胸。
公理人人皆知，直面現(xiàn)實(shí)卻南轅北轍
同樣的理論，往往會(huì)導(dǎo)引出完全不同的商業(yè)實(shí)踐。這就是商業(yè)的魅力。天空和監(jiān)獄高墻、理想和鐐銬，絕不像人們想象的那樣是對(duì)立的。任何地方都沒有無限遼闊的天空，有的只是狹小的受限制的視野，沒有推崇備至的理想或真理，有的只是鎖鏈，盡管看不見，但卻比監(jiān)獄的鐐銬鎖得更牢固。
有一位知名企業(yè)家，也發(fā)現(xiàn)公司是實(shí)現(xiàn)股東意志的載體。他感覺公司100%個(gè)人控股才能放心，不愿意有另外的主體參與進(jìn)來，對(duì)兄弟姐妹也不放心。集團(tuán)公司董事長(zhǎng)、總裁、所有子公司的法人與總裁，全由他一肩挑。在良知混雜的時(shí)代，他沒法把他的信任放到另外一個(gè)人身上。那是一個(gè)有著深刻理智的人，他能看穿中國(guó)先秦以后皇權(quán)專制當(dāng)?shù)馈⒊前罡顡?jù)的封建社會(huì)壓根就沒存在，據(jù)此挑戰(zhàn)中國(guó)歷史學(xué)家的謬誤。他的看法沒有人能夠撼動(dòng)。一般公司老板會(huì)為屬下做得漂亮活欣喜若狂，在他那里卻最容易引發(fā)足夠的警覺。他事必躬親，不愿意假手他人。在他看來，現(xiàn)實(shí)存在著太多的欺騙與貪婪，他只能這樣謹(jǐn)小慎微，才有安全感。當(dāng)他把自己淹沒在細(xì)小的事務(wù)之中時(shí)，他也把自己拘押了。他沒有時(shí)間與耐性去傾聽下屬的聲音，如此而來就有了專斷與跋扈。高層團(tuán)隊(duì)只有等待他一次次自相矛盾的頓悟才能去沖鋒陷陣，久而久之身邊多的是唯唯諾諾和阿諛逢迎之輩。
對(duì)“人性惡”保持著足夠警惕的，不只是中國(guó)企業(yè)家。日本前世界首富堤義明就提出過“不用聰明人”的管理哲學(xué)，他把人類最樸素的生活哲學(xué)活用于西武帝國(guó)帶點(diǎn)灰色的商業(yè)實(shí)踐中，形成了影響一個(gè)時(shí)代的商業(yè)智慧。一個(gè)新員工能很快上手工作，反應(yīng)敏銳，舉止得體，在一般公司可能會(huì)因此而快速提升。而堤義明固執(zhí)地認(rèn)為，少數(shù)“聰明人”頭一年表現(xiàn)出色，第二年起就開始偷懶，倒是起初成績(jī)平平的人，一旦進(jìn)入角色，便能堅(jiān)持長(zhǎng)久地埋頭苦干。那些才華橫溢、喜歡挑戰(zhàn)、不安于現(xiàn)狀的人是不適合在公司里干的。久而久之，便少有人敢于展示自己的才智。偌大一個(gè)商業(yè)帝國(guó)，竟然靠一個(gè)人在支撐，足見其冷冰冰的悲涼。
對(duì)內(nèi)部人控制的膜拜與追逐，是更多中國(guó)企業(yè)家的現(xiàn)實(shí)選擇。同大股東對(duì)公司的理解不同，中國(guó)更多企業(yè)家嚴(yán)格地講只是經(jīng)理人，因?yàn)樗麄兯钟械墓煞莺艿�。�?lián)想的柳傳志就是典型代表。柳傳志并沒有像一些局外人猜測(cè)的那樣，真正解決了企業(yè)家的地位問題。大股東在那里隨時(shí)可以落下尚方寶劍。歷史上有兩件事使得柳傳志難以釋懷。第一件是父親柳谷書1984年3月受命創(chuàng)辦中國(guó)專利代理(香港)有限公司并出任董事長(zhǎng)，退休后只是一個(gè)兩袖空空的普通老頭，龐大的資產(chǎn)不再跟他有任何關(guān)系。第二件是10年前跟倪光南的那次分裂。雖然最后勝利者是自己，但是經(jīng)過幾年的折騰，反復(fù)被審計(jì)，最后還是在他心中留下了永遠(yuǎn)的痛。一種不安全的感覺，幾乎襲遍他的全身，緊裹著他的思維和行動(dòng)。有時(shí)他暴躁，有時(shí)他莫名其妙地發(fā)火。當(dāng)1994年柳倪矛盾顯化，柳可以否決倪光南做的一連串核心技術(shù)攻關(guān)項(xiàng)目，消除倪光南勢(shì)力在那時(shí)起著決定性作用。在股東價(jià)值最大化與控制權(quán)出現(xiàn)偏差時(shí)，一個(gè)大公司成長(zhǎng)最需要的東西讓居次席，牢牢攥住控制權(quán)成為聯(lián)想的基本導(dǎo)向。而一旦權(quán)力真正在握，他深情厚誼與果斷嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊幻嬉矔?huì)得到充分展示。聯(lián)想收購IBM PC，上百人參與的大運(yùn)作，歷經(jīng)一年有余，居然一點(diǎn)風(fēng)聲沒有透露。最近聯(lián)想換帥也表現(xiàn)得很有節(jié)奏感，離去的斯蒂芬·沃德和進(jìn)駐的威廉·阿梅里奧，在形式上表現(xiàn)出了極大的默契，可見聯(lián)想運(yùn)行管理之縝密與控制力度之強(qiáng)勁。
另外有一些掌握控制權(quán)的國(guó)企企業(yè)家，已經(jīng)習(xí)慣了股東缺位給他們的便益，習(xí)慣了政治官員無關(guān)痛癢的監(jiān)督與檢查，也摸索出一整套有效手段去對(duì)付這些監(jiān)督檢查。他們懂得如何哄著官員們開心，到了年終歲尾，編織出一些盈利報(bào)告瞞天過海。他們需要做的只是把負(fù)債加大，或是增加在途資金，以負(fù)債或在途兌換成利潤(rùn)，而把利潤(rùn)的窟窿甩給后人。
空性法則
孫宏斌深知，不是“好公司”的概念帶來“好公司”，而是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了已有認(rèn)知的那種創(chuàng)造、簡(jiǎn)化、生成和建構(gòu)之力，才有可能使他成為強(qiáng)者，從而得以把自己的生存狀態(tài)宣布為“好公司”。抓住了股東價(jià)值最大化這個(gè)好公司的米姆，孫宏斌開始了他堅(jiān)忍不拔的努力和一連串試驗(yàn)�？偛�、董事長(zhǎng)等人們多愿意攥在手里的頭銜，他一度全部交出去。甘愿作為一介布衣，來看看怎樣切實(shí)強(qiáng)化股東對(duì)公司的管理控制。建立一種開放的文化和與時(shí)俱進(jìn)的機(jī)制，成為他手中的武器。他跳出決策層看決策，跳出體制看體制，跳出圈子思考圈子，切實(shí)的利益加上冷靜的角度，孫宏斌有了別樣的覺察。
他得以進(jìn)入了“百代之過客”一樣的冷靜，“萬物之逆旅”一樣的空性[7]。空性，是佛學(xué)上的一個(gè)重要概念，《金剛經(jīng)》說：“凡所有相，皆是虛妄。”一件事物好壞，發(fā)展的潛力與潛能，是問題還是新契機(jī)，關(guān)鍵是看主體能否專注凝神、敞開心胸來化轉(zhuǎn)。“隨緣”，并不是被動(dòng)地隨波逐流，而是去除蔽障、主動(dòng)地去把握諸種潛在可能的心態(tài)與思維。空性法則讓孫宏斌站得更高，看得更遠(yuǎn)，超越了對(duì)一時(shí)控制權(quán)的心滿意足，超越了自然壽命所限的尋求，超越了具體的財(cái)富數(shù)字。通常人們說戰(zhàn)略是面向未來，但是首先要面對(duì)過去，要從現(xiàn)有條件出發(fā)，看我們具備了什么。而孫宏斌則更愿意把過去變?yōu)橐粋�(gè)零。對(duì)他來說，未來的發(fā)展需要什么，永遠(yuǎn)比擁有什么更重要。對(duì)好多東西熟視無睹，人們發(fā)現(xiàn)不了其中所蘊(yùn)含的意義。因?yàn)榱?xí)慣性的東西已經(jīng)深深左右了人們的大腦和思維。在人們按照常規(guī)思維穿透不了的地方，一定有一種反向的東西可以穿透。其實(shí)，國(guó)際上成熟的公司一大堆，就看你是否在意，是否能從它們的演變中，看出苗頭。這里不需要什么高深的學(xué)問，就看你見識(shí)過沒有，你能不能產(chǎn)生聯(lián)想，你能不能把聯(lián)想付諸實(shí)施。許多歷史性機(jī)會(huì)，就在人們的熟視無睹中消失了。只有少數(shù)人能夠抓住，并且成就一番偉業(yè)。不只是能看準(zhǔn)了，抓住了，而且還能一如既往地執(zhí)行下去。
尼采說：“有著1000條路還沒有被人走過；1000種健康和生命的隱蔽島。人與人之大地仍是無量無邊，沒被發(fā)現(xiàn)。”孫宏斌永遠(yuǎn)崇敬遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了已有認(rèn)知的那種創(chuàng)造、簡(jiǎn)化、生成和建構(gòu)之力。一種巨大的空性，一種把機(jī)會(huì)的潛力發(fā)揮到極致的思維，統(tǒng)攝了孫宏斌。他說：“我們這個(gè)民族是一個(gè)過分關(guān)注過去的民族，總結(jié)過去是沒有用的，只會(huì)成為包袱。過去輝煌不等于將來輝煌，過去做得不好不等于將來做不好。重要的是你現(xiàn)在有沒有競(jìng)爭(zhēng)力，你得往前看。”在這樣一種歷史觀的指導(dǎo)之下，順馳公司不是等管理上了一個(gè)臺(tái)階、人員磨合精練可信以后，才行擴(kuò)張之實(shí)。而是在自己的隊(duì)伍還不具備戰(zhàn)斗力時(shí)，就面對(duì)現(xiàn)實(shí)，迅速轉(zhuǎn)型，抓住機(jī)會(huì)，以機(jī)會(huì)為先導(dǎo)，整合全球資源，搶占全國(guó)市場(chǎng)。時(shí)不待我。把強(qiáng)加于自己的一切都?xì)w為零，把已經(jīng)得心應(yīng)手的東西也歸為零，方能“無中生有”。熟諳空性法則的孫宏斌確信：“對(duì)信念的偏執(zhí)創(chuàng)造奇跡。歷史是這樣寫就的，競(jìng)爭(zhēng)版圖是這樣重畫的，世界是這樣改變的。”
把握住歷史性機(jī)會(huì)
世界上的公司由小到大由弱到強(qiáng)都各有各的磨難，而那些成功躋身世界一流的公司的基點(diǎn)卻幾乎是一致的：一是能否把握歷史性機(jī)會(huì)適時(shí)轉(zhuǎn)型；二是能否建立傲立于世界的商業(yè)體系。公司發(fā)展、轉(zhuǎn)型千差萬別，有了這兩個(gè)基點(diǎn)，我們大致可以透視順馳公司轉(zhuǎn)型的基本問題和走向了。
我們的認(rèn)識(shí)器官，不是為“認(rèn)識(shí)”而設(shè)置的，不僅僅是用來認(rèn)識(shí)事物，還要駕馭。歷史性機(jī)會(huì)往往在熟視無睹中被糟蹋，歸咎起來還是缺乏駕馭機(jī)會(huì)的果敢和行動(dòng)。對(duì)世界一流大公司進(jìn)行精心研究的孫宏斌深知，在大國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型中創(chuàng)建企業(yè)，重要的是把握住體制轉(zhuǎn)型的歷史性機(jī)會(huì)。人們通常探索規(guī)律追求公認(rèn)的判斷。孫宏斌卻決不看重“一切人”的真理，而是執(zhí)著地尋找他的例外法則。開發(fā)土地招拍掛一度被譽(yù)為“陽光地政”，在地產(chǎn)商們?yōu)?ldquo;8.31”大限而憂心忡忡時(shí)，孫宏斌卻看到了地域房地產(chǎn)市場(chǎng)進(jìn)入壁壘的坍塌期，全國(guó)性大公司成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)終于到來了。順馳抓住時(shí)機(jī)果斷展開全國(guó)布局，以“天價(jià)”參與招拍掛，發(fā)起一場(chǎng)謀定而動(dòng)的圈地戰(zhàn)爭(zhēng)，令其他房地產(chǎn)商猝不及防。在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手頗為忌憚“價(jià)高者得”原則時(shí)，孫宏斌則發(fā)現(xiàn)了“土地期貨”的妙用，巧妙地把一次性付款發(fā)展成2~3年的付款周期，把大頭甩在后邊等待靠土地本身滾出紅利來覆蓋所有的費(fèi)用。這種反過來“合理利用應(yīng)收賬款賬期”的資金模式，不是順馳獨(dú)創(chuàng)，卻被順馳發(fā)揚(yáng)光大。
他深知天津，也知全國(guó)。2001年以來，他在順馳的一系列內(nèi)部會(huì)議上，這樣解讀房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)：總量巨大，快速發(fā)展的行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)度低；產(chǎn)品不可移動(dòng)性和地域性很強(qiáng)的行業(yè)，區(qū)域發(fā)展不平衡；屬于政府管制性行業(yè)，土地市場(chǎng)基本上是政府賣方市場(chǎng)，基礎(chǔ)設(shè)施配套由政府企業(yè)壟斷，每個(gè)人都有權(quán)力，都是領(lǐng)導(dǎo)人，每一位領(lǐng)導(dǎo)人都很關(guān)鍵；開發(fā)商是資源整合商。在對(duì)天津市場(chǎng)上上下下全方位的關(guān)注與深入了解之中，孫宏斌感觸到了一個(gè)重大的機(jī)會(huì)：中國(guó)體制轉(zhuǎn)型造成了資金、土地等稀缺資源的控制權(quán)由中央和省向城市官員手中轉(zhuǎn)移，這使得中國(guó)樓市成為地緣關(guān)系最為厚重的行當(dāng)。房地產(chǎn)不是全國(guó)性的統(tǒng)一市場(chǎng)，不受統(tǒng)一規(guī)則的約束，而是在城市官員任期利益左右下的地緣市場(chǎng)。城市官員也不是通常臉譜化所描繪的那樣貪得無厭，更大的群體則是要做出一番事業(yè)以造福一方。因此，那些能夠給他們所期待的經(jīng)濟(jì)發(fā)展新支撐的項(xiàng)目和設(shè)想，很容易獲得城市官員的認(rèn)同。發(fā)展是硬道理，一個(gè)城市的發(fā)展需要大地產(chǎn)商一起來做局。孫宏斌善于從對(duì)方需求的角度去琢磨如何勾兌，超越小恩小惠，抓住政府官員真正關(guān)心的問題。既然有那么多房地產(chǎn)策劃公司來策劃開發(fā)商的項(xiàng)目，那么順馳為什么不能主動(dòng)出擊呢？順馳對(duì)規(guī)模和利潤(rùn)的渴望，為什么不能形成與城市官員的共謀呢？于是，比一般企業(yè)看遠(yuǎn)了一點(diǎn)的順馳，不是簡(jiǎn)單地企求于地緣關(guān)系的到位與否，而是側(cè)重在與城市發(fā)展戰(zhàn)略的銜接到位與否，是否能夠抓住城市官員的敏感神經(jīng)上。
修煉團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略思考的本能悟性
卡爾·馮·克勞塞維茨認(rèn)為：“戰(zhàn)略不是一個(gè)公式，也不是長(zhǎng)期的計(jì)劃，而是隨著環(huán)境變化而逐步形成的一個(gè)想法。戰(zhàn)略包括最好的將軍們的本能的悟性。”孫宏斌認(rèn)同克勞塞維茨的論斷。在他的團(tuán)隊(duì)里，反復(fù)強(qiáng)調(diào)修煉一種戰(zhàn)略思考的本能悟性。他說：“戰(zhàn)略思考是綜合，它包括直覺和創(chuàng)造力，它是整合后的公司遠(yuǎn)景，不是太精確表達(dá)的發(fā)展方向。”[9]戰(zhàn)略是不斷融進(jìn)新因素的動(dòng)態(tài)直覺，這就把握住了事物的空性。他把戰(zhàn)略思考理解成一個(gè)與時(shí)俱進(jìn)的持續(xù)過程，一種持續(xù)的主動(dòng)選擇或放棄。他甚至強(qiáng)調(diào)，能夠理解這種取舍的，就是順馳人。不理解的，就會(huì)形成障礙，就得考慮離開了。對(duì)戰(zhàn)略思考的這種理解，被具體化到他一直強(qiáng)調(diào)和推行的順馳核心價(jià)值觀：“使命般的激情，信任并尊重每一個(gè)人，永不滿足的挑戰(zhàn)精神，鼓勵(lì)創(chuàng)新、主動(dòng)變革，創(chuàng)造奇跡的團(tuán)隊(duì)精神，共同發(fā)展、分享成功。”順馳的土地競(jìng)拍策略，在市場(chǎng)下滑前夕率先跟綠地合作開發(fā)無錫地塊等，均體現(xiàn)了順馳團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略思考的本能悟性。
調(diào)動(dòng)一切能夠動(dòng)員起來的因素
人們的夢(mèng)想、沖動(dòng)、好大喜功、沖鋒陷陣的勁頭，甚至惡念與貪婪等，都可以被調(diào)動(dòng)起來以抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的機(jī)會(huì)。這里沒有正義與邪惡之分，沒有道德上的考察。順馳調(diào)動(dòng)一切因素引發(fā)了全國(guó)圈地戰(zhàn)爭(zhēng)，手法可以跟華為媲美。順馳的果敢，打亂了一些開發(fā)商自以為是的部署，當(dāng)初萬科花費(fèi)一年半的心血要拿下的蘇州金雞湖東地塊，最后卻被遲來者順馳摘走。更不可思議的是，順馳把開發(fā)商與城市政府的共謀，比如把一次性付款改為分期付款，暴露于光天化日之下，由此帶來全國(guó)性輿論的關(guān)注。這其中的道理，很深也很實(shí)在。順馳發(fā)家得益于轉(zhuǎn)型期的朦朧與混沌，但是持續(xù)發(fā)展，卻需要一個(gè)透明的市場(chǎng)環(huán)境。那些曾經(jīng)助其成功的東西，隨著任期官員的更替，或許某一天就會(huì)成為進(jìn)一步發(fā)展的障礙。曝光，不是順馳應(yīng)對(duì)媒體的權(quán)宜之計(jì)，而是持續(xù)發(fā)展的必需手段。只有這樣，許多私下里的交易，才會(huì)見到天日，才會(huì)有一個(gè)公開的監(jiān)督體系，才會(huì)度過由于任期官員不穩(wěn)定而造成的波動(dòng)。把所有的項(xiàng)目寄托在不穩(wěn)定的任期官員身上，對(duì)要持續(xù)發(fā)展的順馳是不利的。這一點(diǎn)也許是順馳把一系列運(yùn)作公開化的內(nèi)情。
打造平臺(tái)釋放潛能
孫宏斌對(duì)駕馭自己的公司充滿了信心，因?yàn)樗廊藗冃枰裁�，他深刻理解馬斯洛的需求層次論。那些富有激情、能夠無成見地去感知和行事的年輕人，始終是孫宏斌的首選。當(dāng)年在聯(lián)想沒有得到授權(quán)、信任與尊重，現(xiàn)在他有了自己的平臺(tái)，他就無保留地授予他的團(tuán)隊(duì)信任和尊重。他強(qiáng)調(diào)：“信任和尊重每一個(gè)人是我們自始至終堅(jiān)定不移的信念，是公司發(fā)展壯大的基礎(chǔ)，我們堅(jiān)信付出的信任和尊重，回報(bào)的必然是責(zé)任心和使命感；信任和尊重的文化氛圍讓每一個(gè)干活的人或在某一位置上的人有絕對(duì)的權(quán)力；信任和尊重的文化氛圍讓每一個(gè)人都有高度的責(zé)任心，每一個(gè)人的潛能都得到挖掘和釋放；信任和尊重的文化氛圍需要好的風(fēng)氣和正氣，需要員工有對(duì)的感覺，讓人們對(duì)事情的判斷、問題的解決變得簡(jiǎn)單和直接。”
當(dāng)然，與充分授權(quán)相伴隨的是孫宏斌“零容忍”的底線，譬如任人唯親、吃回扣、拉幫結(jié)派，甚或關(guān)聯(lián)交易等。在獄中時(shí)，他曾經(jīng)反復(fù)深思柳傳志當(dāng)年行為的合理性，意識(shí)到自己確實(shí)有拉幫結(jié)派的傾向，那種傾向是公司所不能忍受的。換位思考，他理解了柳傳志，同時(shí)也給自己定下了標(biāo)尺。2001年春節(jié)前，順馳置業(yè)能干的總經(jīng)理被免職，因?yàn)樗赜昧死寐殑?wù)之便牟取私利的部門經(jīng)理。有時(shí)，當(dāng)高層領(lǐng)導(dǎo)開始感覺到自己“功不可沒”，不能歸零時(shí)，他也就必須離開了。從順馳透露出的信息看，張桂宗與張偉的去職，與此關(guān)系很大。孫宏斌不愿意與生活在過去中的人共事。這是順馳團(tuán)隊(duì)一再年輕化的原因。他常常念叨，在一個(gè)開放的社會(huì)中，經(jīng)驗(yàn)從來不重要，只要你有激情，只要你是開放的，你是空心的，你是無我的，你就是一往無前的，你就可以充滿創(chuàng)造�；蛟S，他那跳越與偏執(zhí)的思維，唯有沒成見的年輕人才敢大膽去實(shí)踐。當(dāng)然，孫宏斌另有解釋：“我們的用人標(biāo)準(zhǔn)是，你是否符合我們的企業(yè)文化、是否支持戰(zhàn)略、是否努力、是否有責(zé)任心、是否有發(fā)展?jié)摿Γ湍挲g無關(guān)。”
