這確實(shí)是一家“怪異”的企業(yè)。若干年前，當(dāng)華為第一次進(jìn)入世界500強(qiáng)時(shí)，公司一位高管一大早走進(jìn)會(huì)議室，他說，告訴大家一個(gè)壞消息，公司進(jìn)入世界500強(qiáng)了。沒有人有欣悅感，更沒有人倡議搞什么慶典。
東方幽靈的“上甘嶺”
2012年，華為的年銷售額達(dá)到了驚人的2202億元——超越愛立信成為全球最大的電信設(shè)備供應(yīng)商。
同年，華為宣布利潤突破154億元（這還不包括用來給員工發(fā)獎(jiǎng)金的125億元紅包）。同樣是在這一年，華為的研發(fā)費(fèi)用高達(dá)299億元，相當(dāng)于中國許多頂級(jí)企業(yè)的年產(chǎn)值。
——這是中國最優(yōu)質(zhì)的一家民營企業(yè)，沒有之一。
如果單從數(shù)據(jù)上看，創(chuàng)立25年來，華為從6名員工發(fā)展到15萬名員工（其中外籍員工3萬多名），從2萬元?jiǎng)?chuàng)業(yè)起家到銷售額2202億元，作為一家無背景、無資源、缺資本的民營企業(yè)，華為將西方眾多百年巨頭紛紛斬落馬下。它被眾多跨國對(duì)手視作“東方幽靈”。
事實(shí)上，就在華為開始創(chuàng)業(yè)的20 世紀(jì)80 年代中后期，國內(nèi)誕生了400 多家通信制造類企業(yè)，但這個(gè)行業(yè)注定是場死亡競賽，贏者一定是死得最晚的那個(gè)。華為活到了最后。
華為為什么可以活到最后？背景論、關(guān)系論等紛紛出籠，是這樣嗎？不然華為為什么不上市呢，為什么不接受采訪呢？
——任正非1968年畢業(yè)于重慶建筑工程學(xué)院，后入伍。他45歲創(chuàng)業(yè)時(shí)，還是個(gè)通信行業(yè)門外漢；而25年之后，其以1.42%的股權(quán)統(tǒng)率一個(gè)15萬人的企業(yè)，打破全球信息技術(shù)行業(yè)最殘酷的定律——華為是有門道的。
從某種意義上說，華為就是任正非管理思想的試驗(yàn)場。軍人出身的任正非喜歡談?wù)撋细蕩X戰(zhàn)役：美軍當(dāng)年用電腦模擬推演，認(rèn)為可以在一天內(nèi)拿下陣地，可后來的結(jié)果卻讓美軍大跌眼鏡。
原因在于電腦只能模擬常規(guī)性的東西，不可能模擬得出有人會(huì)去堵機(jī)槍眼，有人身上著火也會(huì)一動(dòng)不動(dòng)，這就是精神的力量。任正非認(rèn)為一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值觀就是“上甘嶺”，“上甘嶺”也許不能直接產(chǎn)“糧食”，但企業(yè)一旦丟失了“上甘嶺”，就永遠(yuǎn)不會(huì)產(chǎn)“糧食”了。
應(yīng)該開始對(duì)華為的觀察了。“但要知道，你未必能達(dá)到華為的高度，但方向一定要走對(duì)。”
第一現(xiàn)場：坂田細(xì)節(jié)——來自華為基地的片段觀察
顯然，這是一次近距離觀察華為的機(jī)會(huì)。
2013年6月的一天，本刊記者趕赴華為位于深圳的坂田基地，這個(gè)占地近兩平方公里的現(xiàn)代化基地興建于1997年。據(jù)說，其曾經(jīng)一度對(duì)那些前來考察的外國客戶造成震撼，“因?yàn)楹芏嗳嗽跊]來華為之前，很容易將它與‘電信血汗工廠’產(chǎn)生關(guān)聯(lián)。”
從百草園到華為大學(xué)
到達(dá)華為當(dāng)天，本刊記者入住的百草園，其實(shí)是坂田基地的大型員工宿舍區(qū)。一棟棟歐式小樓排列整齊，樓道里的墻紙有的已經(jīng)泛舊，有的則是剛剛鋪上的新紙。這里的房間多為獨(dú)立單間，面積不大但設(shè)施很全。因?yàn)槿A南夏夜多蚊蟲，房間里除了蚊帳還備有電蚊香。
住在百草園的，以單身員工居多，在華為，很多基層員工都可以免費(fèi)申請(qǐng)入住。但園子畢竟容量有限，在與其一街之隔被華為員工戲稱為“城中村”的樓房里，同樣有很多來自華為的租戶。只不過，這個(gè)所謂的城中村，或許應(yīng)該算作中國文化層次最高的一個(gè)“城中村”了。
今天，華為的15萬員工中，絕大部分都是本科以上學(xué)歷。只是，無論你學(xué)歷多高，到華為前的職位有多高，你都必須參加一個(gè)被俗稱為“大隊(duì)培訓(xùn)”的課程。對(duì)于參加培訓(xùn)的很多人而言，他們每天出發(fā)和落腳的地點(diǎn)，就是百草園。
華為大學(xué)距離百草園約10分鐘車程，僅硬件便投入上億元，新員工入職前帶薪培訓(xùn)三個(gè)月，而且來公司報(bào)到的臥鋪票都可以報(bào)銷。據(jù)說，隨著培訓(xùn)體系越來越成熟，現(xiàn)在這個(gè)培訓(xùn)周期縮短了。
事實(shí)上，華為的與眾不同，在最初的培訓(xùn)課程中即有體現(xiàn)。進(jìn)入華為大學(xué)后，首先要編班級(jí)，教課管理團(tuán)隊(duì)由教官、班主任、助理班主任、思想導(dǎo)師組成。教官負(fù)責(zé)紀(jì)律和軍事訓(xùn)練，思想導(dǎo)師則是老專家，主要負(fù)責(zé)課程安排及與學(xué)生交流。
在這種全封閉、半軍事化的訓(xùn)練中，文化課程占了一半，如誠信、自我批判、團(tuán)結(jié)合作、集體奮斗、互助、責(zé)任心與敬業(yè)精神、服從組織規(guī)則、以客戶為中心等等；其余的是工作基本常識(shí)，如保密、信息安全、質(zhì)量、消防、辦公軟件等等，當(dāng)然最重要的，還有關(guān)于華為現(xiàn)狀以及通信專業(yè)類知識(shí)。
從華為大學(xué)畢業(yè)后，新員工們要開始分流了，他們有的去到華為在國內(nèi)的各個(gè)基地，有的去到海外國家。同樣，也有去往坂田基地A區(qū)工作的。
A區(qū)是華為行政總部基地和指揮樞紐，環(huán)境別致幽雅，設(shè)施一流，華為的老板任正非便在A1辦公。
在坂田基地的華為企業(yè)展廳前，是一個(gè)碩大的電子屏幕。屏幕上滾動(dòng)播放著一些華為員工的工作鏡頭。
華為員工們遍布世界各地，視頻中一個(gè)感人畫面，出現(xiàn)在2012年日本福島地震期間。彼時(shí)，因?yàn)楹穗娬景l(fā)生核泄漏，當(dāng)?shù)鼐用褚呀?jīng)紛紛離開福島，而華為在日本的員工卻要在穿戴防輻裝備后，前往福島整修通信設(shè)備。
事實(shí)上，戰(zhàn)爭、天災(zāi)等悲情時(shí)刻，往往是華為人辛苦工作的時(shí)刻，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)期各地的通信設(shè)備往往需要搶修。作為一家民營企業(yè)，華為之所以能夠在25年里超越歐洲百年對(duì)手，很大程度是因?yàn)槠鋵?duì)奮斗者精神的崇尚。
當(dāng)然，付出和回報(bào)在這家企業(yè)是成正比的。“不讓雷鋒穿破襪子，不讓焦裕祿累出肝病。”在華為的高速運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，一直走“高薪”路線。按任正非的說法，華為就是“高效率、高工資、高壓力”的“三高”企業(yè)，“高工資是第一推動(dòng)力”。
今天，知道“華為”這個(gè)名字的人很多，但細(xì)問起來，相信電信產(chǎn)業(yè)之外的人，九成以上完全不清楚這家高科技企業(yè)的具體經(jīng)營項(xiàng)目，華為被許許多多不了解它的人記住并傳播的原因很簡單，是“一家高薪企業(yè)”。
任正非在企業(yè)內(nèi)部推行“工者有其股”的激勵(lì)機(jī)制，讓員工和企業(yè)共同奮斗，共同受惠，形成了一個(gè)有機(jī)的命運(yùn)共同體。比如根據(jù)華為2010年業(yè)績，每股分紅2.98元，如果一個(gè)老員工持50萬股，他將在年底拿到分紅100多萬元。
這種股權(quán)分配在華為內(nèi)部稱為虛擬受限股，任正非的股份占1.42%，剩下的股份由員工持股委員會(huì)代持。員工選出的代表進(jìn)入董事會(huì)，掌控企業(yè)方向。
目前，華為在內(nèi)部發(fā)行的虛擬受限股約110億股，每股股票價(jià)值5元左右。這相當(dāng)于是內(nèi)部的一個(gè)股票交易所，多年來華為在內(nèi)部募集的資金甚至數(shù)倍于一些同業(yè)在國內(nèi)A股募集的資金。如果持股員工想要退出，目前華為采取按照企業(yè)增值估算的模式，將原有股本和增值部分一起退給員工。這種進(jìn)退自如的方式獲得了員工的認(rèn)可，同時(shí)也為企業(yè)發(fā)展募集了寶貴資金，而持股員工也在華為的飛速發(fā)展里獲得了不菲的股權(quán)收益。
比如，從2000年到2010年，上證指數(shù)從2073點(diǎn)漲到了2808點(diǎn)，增長了0.35倍。同期，假如投資上海的房子，增長5.4倍。如果投資華為的虛擬受限股，增值將達(dá)到15倍。
由于華為不是上市公司，這種模式的關(guān)鍵必須解決員工對(duì)企業(yè)的信任問題。任正非的解決方案是，每年請(qǐng)五大所之一的德勤對(duì)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì)，包括任正非本人出差期間在酒店干洗衣服的費(fèi)用，這本應(yīng)由個(gè)人支付，而不小心由公款報(bào)銷都會(huì)被審計(jì)糾正，這就解決了員工的信任問題。
一名駕駛員的行為規(guī)范
我們趕到深圳的時(shí)候，深圳正值高溫，但前來接機(jī)的小伙子卻依舊西裝革履。這讓我們有些吃驚。
按照先后數(shù)次進(jìn)入華為考察的重慶盛和塾副會(huì)長湯獻(xiàn)華的說法，今天的華為諸如交通車等服務(wù)都已經(jīng)外包出去，若是按照前些年華為的內(nèi)部水準(zhǔn)，客人們足以感受華為以客戶為中心的企業(yè)理念——
司機(jī)們個(gè)個(gè)西裝革履，車?yán)镆粔m不染，對(duì)任何客戶，他們?cè)缭绱蜷_車門，一手扶著車門，一手扶著車頂上沿，說：“您好！請(qǐng)當(dāng)心。”不開快車，精力集中，不會(huì)猛踩剎車和油門。客戶去游玩，他們?cè)谲嚴(yán)镬o靜地等待。當(dāng)客戶第一眼看見他的時(shí)候，他肯定已經(jīng)把車門拉開，一手扶著車門，一手扶著車頂上沿，說：“您好！請(qǐng)當(dāng)心”。
到了吃飯時(shí)間，客戶吃完了，他會(huì)準(zhǔn)時(shí)等在門口。碰到特殊情況，不得不與客戶一起吃飯時(shí)，他們會(huì)快速吃完飯，然后到車?yán)锶サ戎?/span>
事實(shí)上，很多慕名前往華為的企業(yè)家在參觀完華為之后，都有點(diǎn)蒙了，一個(gè)看不到多少人和多少設(shè)備的企業(yè)，為什么可以做到兩千多億元的銷售額？更讓他們發(fā)蒙的，是一段2002年的年會(huì)視頻：任正非召集一萬多名員工、供應(yīng)商、客戶等參加年會(huì)，會(huì)上員工高昂的士氣讓人震驚，而更令人震驚的是，整個(gè)活動(dòng)過程里沒有一個(gè)人的手機(jī)鈴聲響起，廁所里也沒有發(fā)現(xiàn)煙頭，這在一般的企業(yè)是難以想象的。
深度觀察：華為的邏輯
要學(xué)習(xí)華為，但華為不可復(fù)制，因?yàn)?ldquo;當(dāng)下性”不可復(fù)制。但學(xué)習(xí)華為無疑會(huì)讓人受益匪淺，它成功的系統(tǒng)性邏輯、開創(chuàng)性的思維和對(duì)市場的精準(zhǔn)把握，都值得深入研究和體會(huì)。
視角一：無與倫比的低成本優(yōu)勢(shì)——華為與國內(nèi)外競爭對(duì)手的優(yōu)劣勢(shì)比較
這是一個(gè)技術(shù)高速發(fā)展的時(shí)代，其中電子信息行業(yè)更是一個(gè)知識(shí)高度密集、更新速度非�？斓母呃麧櫺袠I(yè)。上世紀(jì)90年代以前，安裝電話要先向郵電局交5000～6000元，郵電局再以每部電話2000元上下的價(jià)格向交換機(jī)廠商采購交換機(jī)（電信局機(jī)房內(nèi)使用的電話轉(zhuǎn)續(xù)樞紐設(shè)備，一臺(tái)設(shè)備可接入數(shù)百乃至上萬線電話），而交換機(jī)的成本僅300～400元/線（一線即一部電話）。設(shè)備廠商的利潤極為可觀。這就是華為創(chuàng)業(yè)之初的利潤邏輯。
華為1988年以代理香港鴻年公司的程控交換機(jī)起家，1992年銷售收入突破1億元。20年后，華為銷售收入增長2000多倍達(dá)到2202億元人民幣，成為全球最大的通信設(shè)備制造商之一，員工15萬人，研發(fā)人員46%，在全球有23個(gè)研究所和34個(gè)創(chuàng)新中心，也是全球唯一一個(gè)未上市的世界500強(qiáng)企業(yè)。
華為的成長狂飆突進(jìn)，國內(nèi)外對(duì)手卻紛紛倒下。為什么？
分析華為的成長邏輯，首先要看它的競爭對(duì)手。
國內(nèi)外競爭對(duì)手 上世紀(jì)90年代，華為在國際市場面對(duì)著愛立信、阿爾卡特、西門子、富士通、朗訊、北電等國際競爭對(duì)手，皆技術(shù)強(qiáng)大及資金雄厚。國內(nèi)的競爭對(duì)手則是巨龍、大唐、中興三家，與華為并稱“巨大中華”，但只有華為一家是純粹的民營企業(yè)，體制帶來的競爭優(yōu)勢(shì)高下立判。
前二者皆是具有國有研究所背景的國有企業(yè)，90年代初期雖紅極一時(shí)，但在激烈競爭中經(jīng)營失敗的結(jié)局可想而知。中興則是國企和民營共同出資形成的混合所有制企業(yè)，“國有民營”，2012年海外和國內(nèi)營收共計(jì)842億元人民幣。
國內(nèi)競爭對(duì)手難與華為匹敵，只有國際競爭對(duì)手對(duì)華為構(gòu)成了威脅。兩相比較，華為有一個(gè)巨大的優(yōu)勢(shì)，即成本優(yōu)勢(shì)，以及相對(duì)隱性的后發(fā)優(yōu)勢(shì)。
華為的低成本研發(fā)優(yōu)勢(shì) 華為獲得巨大成功的主要競爭優(yōu)勢(shì)的是十分低廉的研發(fā)費(fèi)用——即低成本的智力型人力資源。西門子公司董事會(huì)2004年的一份內(nèi)部匯報(bào)認(rèn)為，華為的低成本優(yōu)勢(shì)主要來自低廉的研發(fā)成本。
根據(jù)這份材料，華為研發(fā)人員的人均費(fèi)用為每年2.5萬美元，而歐洲企業(yè)研發(fā)人員的人均費(fèi)用為每年12萬～15萬美元，是華為的6倍；華為研發(fā)人員的年均工作時(shí)間大約為2750小時(shí)，而歐洲研發(fā)人員的年均工作時(shí)間是1300～1400小時(shí)（周均35小時(shí)，但假日很多），兩者的人均工作投入時(shí)間比為2∶1。
依據(jù)2004年的數(shù)據(jù)，華為有13000名軟、硬件開發(fā)人員。如果把雇傭13000名歐洲研發(fā)人員的費(fèi)用投在華為公司，華為則可以雇78000人。
若華為公司研發(fā)人員的效率只有歐洲研發(fā)人員的80%，再考慮到華為員工的工作投入時(shí)間，可以算出，在同樣的開銷之下，2004年的華為相當(dāng)于具備12.5萬名(78000×0.8×2)西方同類公司研發(fā)人員的研發(fā)能力，研發(fā)投入產(chǎn)出比接近大多數(shù)西方公司的10倍！
或者說，華為投入1元錢研發(fā)出來的東西，歐洲公司需要投入10元錢才做得出來。
這就是華為一開始就具備，并具延續(xù)至今的以小搏大的核心優(yōu)勢(shì)。
一個(gè)小案例 在擁有同等技術(shù)的基礎(chǔ)下，便宜才是王道。華為客戶戰(zhàn)略中第一條就是：“不賣最貴，只賣最好；不僅低價(jià)，更為優(yōu)質(zhì)。”華為在產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)上不惜血本地投入資金，但產(chǎn)品價(jià)格并不昂貴，只維持一個(gè)合理的利潤率。那么，華為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略領(lǐng)先到何種程度呢？
華為一直采用的低價(jià)策略，經(jīng)典案例來自2008年中國電信的CDMA招標(biāo)。
2008年8月，中國電信近300億的CDMA大單引發(fā)設(shè)備商新一輪的招標(biāo)爭奪大戰(zhàn)。阿朗（法國阿爾卡特、美國郎訊兩家國際巨頭在華為的全球化沖擊之下不得不合并）、加拿大北電和國內(nèi)中興的報(bào)價(jià)在70億元～140億元之間，華為卻報(bào)出了讓所有人大跌眼鏡的超低價(jià)，7億元！這一價(jià)格，被行業(yè)稱為“祼奔”。然而即使如此低價(jià)，華為的利潤仍然可觀。
沒有人懷疑華為在研發(fā)、成本以及整體解決方案上的投入及實(shí)力。由此可見電信設(shè)備行業(yè)整體回報(bào)率之高，和華為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略之強(qiáng)大。
有人曾經(jīng)問，華為為什么成功?兩位在華為工作了9年的高管做了非常有趣的表述，一位說：“因?yàn)槲覀內(nèi)α艘粔K肥田。”另一位則形象地描述：“電子通信行業(yè)是一片深水，只有深水才能養(yǎng)大魚。”肥田意味著高利潤，深水意味著巨大的市場空間。
其他成本優(yōu)勢(shì) 華為的另一個(gè)主要成本優(yōu)勢(shì)，體現(xiàn)在原材料上。在上世紀(jì)90年代，華為通過與上游原材料供應(yīng)商之間的長期良好合作，以及國內(nèi)資源價(jià)格較之于國際普遍偏低，使華為在原材料上所花費(fèi)的成本相對(duì)較低。在華為每年銷售上千萬臺(tái)設(shè)備形成的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)下，華為的物料成本降到了3%，優(yōu)勢(shì)明顯。
再者，當(dāng)時(shí)華為在國內(nèi)的交易/交付成本相對(duì)較低，質(zhì)量成本與國外相比很低，效率高低則不是最敏感因素，很多可以通過人際關(guān)系因素來彌補(bǔ)；還有，中國一直沒有成體系的知識(shí)產(chǎn)權(quán)商業(yè)規(guī)則，這成為國內(nèi)“交易”的最低成本，此外，國內(nèi)的服務(wù)成本低，也成了優(yōu)勢(shì)。
通過分析比較，我們可以看到，華為在這個(gè)行業(yè)里具備了一系列先天的低成本優(yōu)勢(shì)。在這些先決條件下，任正非需要采取什么樣的經(jīng)營策略，才能取得今日的成功？
視角二：“利益共同體”化腐朽為神奇——技術(shù)擁有者與市場擁有者如何實(shí)現(xiàn)1+1>2
有一則小故事，可以成為華為的一個(gè)另類注解。1993年初，在深圳蛇口的一個(gè)小禮堂里，華為召開了1992年年終總結(jié)大會(huì)，當(dāng)時(shí)全體員工270人，第一次目睹了任正非滿臉沉重、嗓音滄桑的真情流露。會(huì)議開始后，只見任正非在臺(tái)上說了一句“我們活下來了”，就淚流滿面再也說不下去，雙手不斷抹著淚水……
——這是一面鏡子。從中可以窺見任正非創(chuàng)業(yè)初期經(jīng)受的艱辛與屈辱，也可以看見后來采取共贏市場策略和全員持股時(shí)，他的內(nèi)心有多么堅(jiān)定。寧愿與所有人利益均沾，寧愿自己只占1.42%的股份，也要讓合作伙伴、讓員工和自己一起拼命把企業(yè)做大。
資金與市場大考 此時(shí)，華為已經(jīng)具備了突出的成本優(yōu)勢(shì)，但它還需要市場規(guī)模。
沒有強(qiáng)大的資金實(shí)力，成本優(yōu)勢(shì)再明顯，也難以做大市場，那么規(guī)模經(jīng)濟(jì)之下的成本優(yōu)勢(shì)就體現(xiàn)不出來，華為就等于沒有優(yōu)勢(shì)。關(guān)鍵是資金，但1992年華為銷售收入只有區(qū)區(qū)1億元，這點(diǎn)資金遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠做市場。何況，研發(fā)也是一個(gè)需要花大價(jià)錢招收大量技術(shù)人員和連續(xù)投入大量資金的漫長過程……此時(shí)華為資金極為緊張，面臨生死大考。
資金在哪里？
上個(gè)世紀(jì)90年代初，國外競爭對(duì)手們紛紛通過技術(shù)轉(zhuǎn)讓、與郵電系統(tǒng)甚至與當(dāng)?shù)卣闪⒑腺Y公司等方式進(jìn)入中國市場。任正非想，既然外資可以這樣，自己擁有核心技術(shù)，為什么不可以呢？華為很快學(xué)到了這一點(diǎn)，而且做得更加徹底——華為不只是與一個(gè)地方的郵電系統(tǒng)合資，而是與全國的郵電系統(tǒng)合資，廣泛吸收股份。
更絕的是，華為并不吸收只給予資金支持而沒有業(yè)務(wù)往來的單純資金，而是將風(fēng)險(xiǎn)投資的目標(biāo)集中在各地既有市場又擁有資金的客戶群即郵電系統(tǒng)上。也就是，郵電系統(tǒng)出資與華為合作組建一個(gè)新公司，華為入股并主導(dǎo)經(jīng)營。這便是1993年得到廣東省和深圳市支持，華為與全國21家省會(huì)城市郵電系統(tǒng)聯(lián)合發(fā)起成立的合資公司——莫貝克公司，注冊(cè)資金8881萬元。華為給郵電股東們的年分紅承諾達(dá)30%。
對(duì)郵電系統(tǒng)而言，這是用自己的資金在自己的地盤做市場。讓自己獲利，自然全力以赴。
通過這種方式，華為與電信局客戶之間形成了資金和市場的緊密聯(lián)盟，就像硬幣的兩面，一面獲得資金另一面獲得市場。資金解決了，市場打開了，華為大轉(zhuǎn)折，邁過生死關(guān)。
一石數(shù)鳥 華為的交換機(jī)通過莫貝克的渠道迅速低價(jià)沖擊全國市場，到1995年，迫使交換機(jī)行業(yè)銷售價(jià)格從200～300美元/線下降至80美元/線，郵電系統(tǒng)也因?yàn)槿袠I(yè)交換機(jī)采購價(jià)大幅降低而實(shí)現(xiàn)了將電信業(yè)務(wù)向全國迅速推廣。最終實(shí)現(xiàn)了全社會(huì)、消費(fèi)者、郵電系統(tǒng)和華為的多贏。
“利益同共體”模式立竿見影，華為營收從1992年的1億元增長到了1996年的26億元。這一年完成使命的莫貝克獨(dú)立運(yùn)作銷售華為電源產(chǎn)品，后改為深圳市安圣電氣有限公司，2001年以30倍的市盈率，計(jì)算作價(jià)60億元人民幣出售給了美國艾默生，“遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出無數(shù)上市公司的融資額”，華為再次擁有大量資金。當(dāng)年的股東也獲得了高額投資回報(bào)。
至此我們可以看到，華為的市場邏輯其實(shí)很清楚，那就是打造“利益共同體”，有錢大家賺。任正非說：“現(xiàn)代企業(yè)競爭已不是單個(gè)企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈的競爭。企業(yè)的供應(yīng)鏈就是一條生態(tài)鏈，客戶、合作者、供應(yīng)商、制造商命運(yùn)在一條船上。只有加強(qiáng)合作，關(guān)注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業(yè)才能活得長久。”“利益共同體”的思想，在全員持股中則直接體現(xiàn)得更加直接。
1994年，華為再次與各省郵電局成立了27家合資公司，進(jìn)一步打通市場渠道，共計(jì)獲得“風(fēng)險(xiǎn)投資”5.4億元，再次為華為的高速擴(kuò)張和大規(guī)模研發(fā)輸入了血液。
兩次成立這樣的一系列公司，可謂一石數(shù)鳥。既獲得了資金，促進(jìn)了華為的銷售，還疏通了長期客戶關(guān)系，更高明的是：令所有通信制造企業(yè)頭痛、造成現(xiàn)金流不暢的回款問題解決了——讓合資企業(yè)的人向作為股東的客戶收款是個(gè)絕妙的主意。而且，這種利益捆綁還可能在企業(yè)危機(jī)時(shí)發(fā)生微妙的作用�？赡苁潜芟雨P(guān)聯(lián)交易，這些合資公司在2000年之后紛紛退場成為華為各地分部。重要的是它們完成了歷史使命，在關(guān)鍵時(shí)期幫助華為戰(zhàn)勝了關(guān)鍵的競爭對(duì)手。
“有利益同共體又有利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制，我們就能激活這個(gè)組織。”任正非說。
這種把客戶、供應(yīng)商、合作伙伴、競爭對(duì)手等價(jià)值鏈上的利益相關(guān)體，一同“拉下水”，形成“你中有我，我中有你”的“共贏生態(tài)圈”思維，最終使華為的市場快速做大規(guī)模，其低成本優(yōu)勢(shì)終究得以大規(guī)模地爆發(fā)——早年每年保持100%左右的增長，2003年銷售收入317億元，毛利率達(dá)到驚人的53%。這一年，海爾、聯(lián)想、TCL在中國電子信息企業(yè)中營業(yè)額排在前三名，但這三家企業(yè)的利潤總和才約等于華為一家。
化腐朽為神奇的邏輯 可以推論，華為缺錢的時(shí)候，任正非一定不會(huì)首先想到找銀行，他首先想到的是怎樣把自己的這一需求變成與利益相關(guān)體的一次合作共贏機(jī)會(huì)。如果找銀行貸款，需要華為一力承擔(dān)市場及還貸風(fēng)險(xiǎn)，而且合作伙伴沒有動(dòng)機(jī)拿出更大的積極性來做市場使整個(gè)價(jià)值鏈更大增值，那么孤獨(dú)的華為所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)就是巨大的，也不利于市場做大。
任正非的實(shí)際做法是，找利益相關(guān)體成立合資公司，一方面實(shí)現(xiàn)融資，另一方面將華為融資風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偟搅苏麄�(gè)價(jià)值鏈上，再一個(gè)，“利益均沾”會(huì)強(qiáng)烈刺激合作伙伴奮斗，這樣價(jià)值鏈的增值不但會(huì)消彌分?jǐn)傇谡麄�(gè)價(jià)值鏈上的融資風(fēng)險(xiǎn)，華為還可以輕松做大市場，并進(jìn)一步加強(qiáng)客戶關(guān)系。向銀行融資獲得的好處，完全無法與此種方式同日而語。將困難與風(fēng)險(xiǎn)消解于無形，已經(jīng)夠高明，而任正非更高明之處在于，他將困難與風(fēng)險(xiǎn)化為“金牛”。
這就是任正非的邏輯。
視角三：高利潤是一張通行證：激勵(lì)至極——華為如何對(duì)人的能力進(jìn)行管理和激發(fā)
高利潤為華為帶來了全新的經(jīng)營思維。此時(shí)，手握大把現(xiàn)金的任正非，開始更深層面的經(jīng)營策略：把高額利潤帶來的企業(yè)優(yōu)勢(shì)全部做足，以此激發(fā)出員工的所有激情，以“滾雪球”的方式，實(shí)現(xiàn)加速度和更大規(guī)模的發(fā)展——
①實(shí)行全員高薪，激發(fā)員工潛力；
②實(shí)行全員持股，形成企業(yè)內(nèi)部的“全員利益共同體”；
③大規(guī)模投入研發(fā)，每年保持營收的10%以上甚至遠(yuǎn)超過此數(shù)；
④大量招聘高水平的研發(fā)人員，全力推進(jìn)自主研發(fā)；
⑤大量招聘市場一線人員，向全球市場全面出擊。
需要再強(qiáng)調(diào)的是，任正非的這些做法之所以如此具有開放性和進(jìn)攻性，完全基于電子通信市場空間的無比巨大（2009年全國固定電話達(dá)到3.1億門，2013年手機(jī)戶達(dá)到11.46億戶）、產(chǎn)品高速更新?lián)Q代和高額利潤的特點(diǎn)。在任正非看來，電子通信行業(yè)完全就是一個(gè)一路狂奔的市場，行業(yè)中的每一個(gè)企業(yè)都有成為巨無霸的可能，就看你有沒有夠大膽的舉措和玩到底的決心。
全員高薪 其實(shí)華為一開始就在實(shí)行全員高薪制度，只是現(xiàn)在華為更敢于這樣做。1993年初，作為軟件工程師進(jìn)入華為的劉平之前在上海交大當(dāng)老師，在學(xué)校的工資400多元一個(gè)月，這還是工作八年的碩士研究生的待遇。來到華為后，當(dāng)年2月份的工資是1500元，比當(dāng)時(shí)上海交大的校長工資還高，而且他2月份只上了一天班，結(jié)果拿到了半個(gè)月的工資！這讓劉平大感意外，深受感動(dòng)。第二個(gè)月漲至2600元，之后，令劉平激動(dòng)的是，每個(gè)月工資都會(huì)上漲，1993年底他的工資已漲到6000元。這一年他的年薪為4.8萬元（折合成2009年的購買力大致等于48萬元的年薪）。華為之所以這樣做，是因?yàn)槿握窍嘈�，企業(yè)可以高價(jià)買元器件，高價(jià)買機(jī)器，也可以高薪買人才。
后來《華為基本法》中有這樣一句話“華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平。”
另有人測算出，2007年華為最基層員工的年薪平均為16萬元，普通經(jīng)理層平均年薪為50萬元，公司級(jí)高管則高達(dá)數(shù)千萬元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國內(nèi)其他企業(yè)的年薪收入水平。
全員持股 為在創(chuàng)辦的初期，作為民營企業(yè)，融資困難。為了吸引人才，任正非大量稀釋了自己的股份，這就是華為的全員持股。
按照華為的內(nèi)部股票制度和經(jīng)營情況，如果一名有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工在1997年進(jìn)華為，1998年時(shí)拿到1997年年終獎(jiǎng)金4萬元，會(huì)分得8萬元股票；1999年，8萬元股票分紅60%，同時(shí)分得1998年的獎(jiǎng)金8萬元，但又會(huì)分得股票18萬元。這時(shí)他在華為工作三年就擁有了26萬元的華為股票，當(dāng)然這些股票需要用現(xiàn)金來買，離職時(shí)按一定比例兌現(xiàn)。而且，公司分配給人才的內(nèi)部股票，不買還不行，不買就意味著和公司不是一條心，會(huì)影響到下一步的升職、加薪。
華為內(nèi)部股票的分紅比例，1992～1996年都高達(dá)100%，1997年為70%，之后遞減到2002年的20%，一年發(fā)一次紅利，紅利自動(dòng)滾入本金。過去華為有“1+1+1”的說法，即員工的收入中，工資、獎(jiǎng)金、股票分紅的收入比例相當(dāng)。
一旦華為停止成長或關(guān)門，員工將損失慘重，所以華為能萬眾一心，蓬勃向上，企業(yè)的執(zhí)行力特別強(qiáng)。因?yàn)閱T工都是在為自己工作。同時(shí)，嘗到了高分紅比例的不少員工每年都想方設(shè)法多掙一些股票，唯一的辦法就是多給公司創(chuàng)造價(jià)值。
任正非自己只占華為1.42%的股份，其余為高管和員工擁有。目前，華為15萬員工中有7萬人擁有華為的股票。由于高薪和股份化，給員工高額待遇，在華為的核心價(jià)值觀里，這就是“以奮斗者為本”。
為什么華為不上市？ 華為不上市，在此可以得到解釋了。第一，股權(quán)太分散。按照相關(guān)法規(guī)，非上市股份有限公司股東人數(shù)不得超過200人，而華為股東超過了7萬人；第二，任正非占股比例太小，上市之后肯定會(huì)失去對(duì)公司的控制權(quán)，而華為又離不開任正非；第三，如果華為上市，就會(huì)產(chǎn)生成千上萬個(gè)千萬或億萬富翁，綁上黃金的雄鷹還能在天空翱翔嗎？上市暴富與華為“長期堅(jiān)持艱苦奮斗”核心價(jià)值觀，完全背道而馳。著名的國際電信巨頭加拿大北電為什么衰落得這么快？就是因?yàn)橐淮髱妥鴵韮|萬美金的富翁討論公司的生死存亡，散散淡淡地沒有緊迫感。所以北電錯(cuò)過多次轉(zhuǎn)型自救的機(jī)會(huì)；第四，股東對(duì)上市公司季報(bào)年報(bào)的短期財(cái)務(wù)指標(biāo)要求，與華為“以10年為單位規(guī)劃未來”的市場運(yùn)作模式相悖（這是華為戰(zhàn)勝許多國際巨頭的重要原因）；第五，華為最不缺的就是錢。就算華為缺錢，它會(huì)把這個(gè)機(jī)會(huì)拋給價(jià)值鏈上的合作伙伴。
視角四：高利潤是一張抄底牌：競爭沉底——基于成本和客戶關(guān)系的華為競爭法則
華為的一切經(jīng)營行為皆圍繞著“高利潤”來展開。它的利潤究竟有多大？這幾乎是一個(gè)跡。我們只看到，它總能開出低得不可思議的價(jià)格——直接挑戰(zhàn)行業(yè)游戲規(guī)則。它還直接按自己的玩法，將兩種被華為賦予了新意的老商業(yè)競爭模式向下沉，沉到底，沉到不能再沉，再坐牢坐實(shí)，然后三下五除二，打敗對(duì)手，踏實(shí)賺錢。
兩種被華為做到極致出新意的老商業(yè)模式，一是超低價(jià)，一是核心價(jià)值觀“以客戶為中心”之下的“不打領(lǐng)帶的關(guān)系”。
遠(yuǎn)期定價(jià)法則 這與當(dāng)年格蘭仕做微波爐的市場策略完全相同，以超低價(jià)制造高門檻。在華為和中興崛起之前，電信業(yè)是技術(shù)驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)投入巨資研發(fā)新產(chǎn)品，然后定高價(jià)，賺取高額利潤，回收研發(fā)成本，再投入開發(fā)新產(chǎn)品；當(dāng)產(chǎn)品量產(chǎn)、跟隨者大量進(jìn)入后，開始降價(jià)，產(chǎn)品生命周期快速進(jìn)入末期，然后開始向市場推廣新產(chǎn)品，賺取高額利潤……周而復(fù)始，形成良性循環(huán)。華為將這種商業(yè)模式比喻為王小二賣豆腐。王小二開了一家豆腐店，賣兩塊錢一斤，有人看見有利可圖，開了第二家豆腐店，王小二開始降價(jià)到一塊五，三家、四家……豆腐店越開越多，價(jià)格降到8毛，王小二豆腐店倒閉。
華為不做王小二，它把國際競爭對(duì)手們推到了王小二的位置上。
2000年全球IT泡沫破滅以后，華為敏銳地發(fā)現(xiàn)，電信業(yè)已由技術(shù)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻粜枨篁?qū)動(dòng)，因?yàn)榧夹g(shù)的發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了目前的客戶需求，新技術(shù)越來越難以被市場證明。
華為將自己定位為量產(chǎn)型公司而非技術(shù)創(chuàng)新型公司。華為進(jìn)行了商業(yè)模式創(chuàng)新，新產(chǎn)品投入市場之時(shí)即以兩三年之后量產(chǎn)的模型來定價(jià)，那么肯定是低價(jià)，直接沉底，按行業(yè)平均價(jià)格來看，一開始就是虧損的。這樣，華為實(shí)現(xiàn)一箭雙雕——外資競爭對(duì)手由于成本上的劣勢(shì)，往往會(huì)丟掉市場份額；同時(shí)，不可能有小公司再度崛起了。試想：王小二第一個(gè)豆腐店就定價(jià)8毛，還有人會(huì)開豆腐店嗎？2008年中國電信CDMA投標(biāo)，華為7億元的跳水價(jià)令業(yè)界驚愕。其實(shí)在1998年的接入網(wǎng)，競爭對(duì)手UT賣1800元/線，華為率先推出600元/線，UT就消失了，華為占領(lǐng)了70％的接入網(wǎng)市場份額。對(duì)ADSL，華為也是同樣的招數(shù)，實(shí)現(xiàn)華為寬帶市場全球份額第二。華為虧了嗎？事實(shí)證明，在整個(gè)產(chǎn)品生命周期中，華為大賺。
如果華為是上市公司，就要對(duì)每季度的業(yè)績負(fù)責(zé)，就不能站在一個(gè)產(chǎn)品5年或者更長時(shí)間能不能盈利的角度來定價(jià)，從而去占領(lǐng)市場。如果以西方公司的游戲規(guī)則去運(yùn)作，就不可能有今天的華為。因此我們可以將華為的這種定價(jià)方式，稱作“遠(yuǎn)期定價(jià)法則”。
華為拓展國際市場也是如此。在巴西市場，華為從1998年開始拓展，連續(xù)8年虧損，但在2008年收入?yún)s超過1億美金。如果華為是上市公司，可能第三年就砍掉了巴西分公司，就不可能有今天的國際市場業(yè)績。如果華為是國有企業(yè)，也不敢有如此氣魄。
顯然，這就是前面說到的華為不上市的原因之一。
華為因?yàn)椴簧鲜卸驍×松鲜泄尽?/span>
人海戰(zhàn)術(shù)的升華：“不打領(lǐng)帶的關(guān)系” 客戶關(guān)系也需要沉底，做到極致。“以客戶為中心”是華為的核心價(jià)值觀。按任正非要求，華為一線員工要保持與客戶之間“不打領(lǐng)帶的關(guān)系”，也就是朋友之間的密切關(guān)系，隨時(shí)滿足客戶的一切需求。
2000年，中國電信業(yè)再次分拆，中國電信運(yùn)營商由原來的一個(gè)演變?yōu)?個(gè)。華為做了兩個(gè)舉措，一個(gè)舉措是成立了7個(gè)運(yùn)營商系統(tǒng)部，任正非稱“放出了7匹狼”，一對(duì)一地服務(wù)于這7個(gè)新的運(yùn)營商。這些系統(tǒng)部從運(yùn)營商總部到各個(gè)省分公司都有自己的分支機(jī)構(gòu)，有自己的KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）。這就使華為比中興技高一籌，使各運(yùn)營商的拓展和發(fā)展相對(duì)均衡。無論是電信、網(wǎng)通、移動(dòng)、鐵通、聯(lián)通等運(yùn)營商，沒有出現(xiàn)抓一部分，漏掉一部分，或一俊遮百丑的現(xiàn)象。各背各的指標(biāo)，各有各的壓力。這樣華為就將所有大小運(yùn)營商一網(wǎng)打盡，全在自己的服務(wù)范圍之內(nèi)。
華為之所以如此，是在于一，不缺錢。它可以派出足夠多的人員；二，華為四大戰(zhàn)略第一條：“為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。”服務(wù)到每一個(gè)客戶是必須的，服務(wù)一家就賺一家；三，做到極致，不給對(duì)手留任何機(jī)會(huì)，讓對(duì)手“陷入人民戰(zhàn)爭的汪洋大海之中”。
另一個(gè)舉措，曾經(jīng)讓人覺得匪夷所思。電信分家后，縣地市公司基本沒有采購權(quán)了，省級(jí)公司的部分采購權(quán)也上收。外資競爭對(duì)手以前只做總部和省級(jí)公司的關(guān)系，常常受到華為的蠶食。這樣一來，形勢(shì)似乎對(duì)外資公司有利，華為遍布各地市的200多個(gè)網(wǎng)絡(luò)受到挑戰(zhàn)，管理層自然會(huì)想到收縮地市公司的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。況且，當(dāng)時(shí)拓展國際市場也大量需要有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員。
于是有人建議說，撤銷這些經(jīng)營部可以節(jié)約成本，反正現(xiàn)在縣局手里已沒有采購權(quán)了。任正非的批復(fù)是：“我相信，這就是華為和西方公司的差別。我們每層每級(jí)都貼近客戶，不放棄對(duì)我們有利的任何一票。”
任正非甚至反其道而行之，在其他對(duì)手撤出地市級(jí)市場之后，他反而提出把戰(zhàn)壕修到離客戶最近的地方，在每個(gè)地市建立客戶服務(wù)中心，加強(qiáng)在地市一級(jí)城市的營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，以前的華為銷售經(jīng)理轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻舸�，也就是代表客戶來監(jiān)督提高華為的服務(wù)水平。
這樣客戶一有問題，就能在身邊和華為的工程師溝通，“我們跟客戶保持良好的關(guān)系，甚至在一些縣市的電信局也有自己的辦公室，隨時(shí)給客戶解決問題，而國際大公司在一個(gè)省可能就只有幾個(gè)人，怎么能跟我們比？”華為河北和寧夏地區(qū)的一位銷售代表說。每當(dāng)省級(jí)以上公司集中采購時(shí)，往往需要地市公司這些使用單位提出需求和意見，顯然，華為就成了最終使用單位的第一選擇！
這就是“不打領(lǐng)帶的關(guān)系”，讓華為與基層客戶的關(guān)系牢不可破；同時(shí)華為也在各地進(jìn)行“咨詢+營銷”，幫助運(yùn)營商分析網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀，以真正實(shí)力搶奪大客戶，發(fā)展新業(yè)務(wù)。1999年，華為幫鄭州本地網(wǎng)做的網(wǎng)絡(luò)分析和規(guī)劃送到了河南省局高層的桌面上，獲得了高度認(rèn)可，省局還追問：“是誰做的？”
運(yùn)營商在采購設(shè)備過程中，華為不光會(huì)提供一套完整的解決方案，而且還會(huì)告訴客戶未來會(huì)有哪些方面的成本，包括顯性成本與隱性成本。然后再告訴客戶，華為的解決方案對(duì)降低這些顯性成本和隱性成本都有哪些好處，使客戶知曉這樣的方案能比競爭對(duì)手帶來哪些更大的價(jià)值。
華為“不打領(lǐng)帶的關(guān)系”遍及華為全國、全球市場的每一個(gè)末梢。不像外資公司只瞄準(zhǔn)決策者做工作，華為構(gòu)筑的是決策者、技術(shù)人員、使用者、經(jīng)營部門、財(cái)務(wù)部門等全方位的客戶關(guān)系。
戰(zhàn)斗的青春 任正非說：“客戶關(guān)系是一門學(xué)問”。華為在做國際市場時(shí)，也繼承和發(fā)揚(yáng)了這種普遍客戶關(guān)系的工作方法，無論是運(yùn)營商的測試人員以及普通的工程師到總監(jiān)、CTO、CEO，華為員工都有全方位的接觸，讓客戶感受到尊重。華為的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型第一點(diǎn)，就是“發(fā)展客戶的能力”，其定義是：“這是一種致力于理解客戶需求，并主動(dòng)用各種方法滿足客戶需求的行為特征。 ”
有些人不屑：這不就是人海戰(zhàn)術(shù)嗎？其實(shí)，要做到這一點(diǎn)還真不容易，外企就不具備這樣的文化。外企一般是招聘名牌大學(xué)生，提供優(yōu)厚的條件，最多在省會(huì)城市駐扎，很難像華為人一樣，背井離鄉(xiāng)，兩地分居，長年奮戰(zhàn)在異國他鄉(xiāng)。
華為怎么做到這一點(diǎn)呢？首先，華為招聘的原則是招胸有大志、一貧如洗的人，所以，華為的員工大部份來至農(nóng)村、小城鎮(zhèn)，只有通過奮斗來改變自己的人生。更重要的是華為的企業(yè)文化，華為文化主要是兩點(diǎn)：一，奮斗文化；二，不讓雷鋒吃虧。簡單地說，你奮斗，就有好的回報(bào)，就有發(fā)展成長的機(jī)會(huì)。
這種人才模型加上奮斗者文化再加上物質(zhì)激勵(lì)和成長機(jī)會(huì)，讓很多年輕的華為人奔波在世界各地,無論是戰(zhàn)火紛飛的伊拉克，還是貧窮落后的非洲，以及像清教徒生活的中東；同時(shí)，這也給了年輕人機(jī)會(huì)，很多人不到30歲就做了國家代表，去和總統(tǒng)部長會(huì)談，做上億美金的項(xiàng)目……
視角五：技術(shù)的嗅覺與速度：創(chuàng)新撒手锏——華為的高效研發(fā)及快速準(zhǔn)確的執(zhí)行邏輯
BDA咨詢公司首席分析師方美琴認(rèn)為，華為身上充分體現(xiàn)了一個(gè)市場新進(jìn)入者的后發(fā)優(yōu)勢(shì)，那就是用低價(jià)、良好的客戶服務(wù)和高效研發(fā)快速占領(lǐng)市場。低價(jià)和客戶服務(wù)已闡述得很清楚了，華為的研發(fā)是怎么回事？
“院土”的高效研發(fā) 任正非曾經(jīng)公開承認(rèn)，“至今，華為并沒有一項(xiàng)原創(chuàng)性的產(chǎn)品發(fā)明。我們主要是在西方公司的研發(fā)成果上進(jìn)行了一些功能、特性上的改進(jìn)，以及集成能力的提升，我們的研發(fā)成果更多表現(xiàn)在工程設(shè)計(jì)、工程實(shí)現(xiàn)方面的技術(shù)進(jìn)步上。”
任正非并非不想做原創(chuàng)性的發(fā)明，不過，知識(shí)和專利的積累需要時(shí)間，更需要大量有創(chuàng)新能力的人才，而中國人力資源稟賦并非如此。華為只好采取一種折中卻最具市場效率的方式：
①敏銳發(fā)現(xiàn)研發(fā)商機(jī)。一線人員隨時(shí)傾聽客戶的表揚(yáng)、牢騷、咒罵，第一時(shí)間研究產(chǎn)品問題；
②高效研發(fā)。華為46%的員工是研發(fā)人員，分工合作實(shí)現(xiàn)高效；
③所有工程師都必須是“商業(yè)工程師”。工程師要去做市場，市場人員要回來搞研發(fā)。任正非宣稱：“華為沒有院士，只是院土（商業(yè)工程師）。要想當(dāng)院士，就不要來華為。”他在創(chuàng)業(yè)時(shí)就明白：只有賣出去的技術(shù)才有價(jià)值，賣不出去就等于廢品；
④第一時(shí)間申請(qǐng)專利，積累研發(fā)基礎(chǔ)。近年來華為每年申請(qǐng)的國際專利數(shù)量，占全球第一，目前已申請(qǐng)4萬多項(xiàng)國際專利。
華為顧問吳春波通過對(duì)阿爾卡特—朗訊與華為的對(duì)比，發(fā)現(xiàn)前者需要三個(gè)月完成的研發(fā)流程，華為基本一個(gè)月內(nèi)就可以成型。因此，雖然華為的產(chǎn)品線并不具有世界級(jí)的先進(jìn)技術(shù)或者前瞻性，但它為滿足運(yùn)營商具體業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略而進(jìn)行的產(chǎn)品研發(fā)，以及快速、準(zhǔn)確的執(zhí)行能力，正是華為在世界范圍內(nèi)高速擴(kuò)張的核心競爭力。
這里有兩個(gè)小案例。1997年，天津電信的人提出“學(xué)生在校園里打電話很困難”。任正非當(dāng)時(shí)緊急指示：“這是個(gè)金點(diǎn)子，立刻響應(yīng)。”在2個(gè)月后華為就做出了201校園卡，推出后市場反應(yīng)熱烈，很快推往全國。等其他公司反應(yīng)過來時(shí)，華為已做了近一年時(shí)間。實(shí)際上這項(xiàng)新業(yè)務(wù)只需要在交換機(jī)原本就有的200卡號(hào)功能上進(jìn)行“一點(diǎn)點(diǎn)”技術(shù)創(chuàng)新。
1999年，華為成為最先和中國移動(dòng)一起做神州行預(yù)付費(fèi)業(yè)務(wù)的企業(yè)。當(dāng)時(shí)華為已經(jīng)覺察到這個(gè)將要出現(xiàn)的市場，暗自做了技術(shù)儲(chǔ)備。中國移動(dòng)一提出需求，華為立刻全力響應(yīng)。中國移動(dòng)一期工程全國鋪了25個(gè)省市的點(diǎn)，只有華為一家承建。2年內(nèi)，華為沒賺到一分錢。結(jié)果業(yè)務(wù)成功推出后，中國移動(dòng)二期招標(biāo)時(shí)一次性給了華為8.2億元，成為當(dāng)時(shí)華為最大的一筆合同，利潤遠(yuǎn)高于其他產(chǎn)品。之后別的廠家跟進(jìn)，價(jià)格卻只有當(dāng)初的1/5了。
系統(tǒng)的技術(shù)嗅覺 今天，華為正在從網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)向云計(jì)算和終端業(yè)務(wù)延展。云戰(zhàn)略、終端戰(zhàn)略、系統(tǒng)設(shè)備構(gòu)成了華為新的“云管端”戰(zhàn)略。華為的手機(jī)和寬帶數(shù)據(jù)卡等已在全球市場取得巨大成功。在全球市場，華為的高效敏銳研發(fā)又是怎么做的？《IT經(jīng)理世界》署名吳穎的報(bào)道對(duì)此有具體分析。
3G網(wǎng)絡(luò)在全球剛啟動(dòng)的時(shí)候，3G的殺手級(jí)應(yīng)用到底是什么？沒有人知道。耗費(fèi)巨資建設(shè)了3G網(wǎng)絡(luò)的國際運(yùn)營商們面臨著巨大的經(jīng)營壓力。而能夠?qū)⒐P記本電腦與無線網(wǎng)絡(luò)連接在一起的數(shù)據(jù)卡，就成了運(yùn)營商的救命稻草。數(shù)據(jù)卡并不是華為發(fā)明的，而且只能算是個(gè)“科技含量不高”的小玩意。當(dāng)年不少歐美大牌終端和設(shè)備廠商，根本就沒有把小小的數(shù)據(jù)卡放在眼里。但華為看到了背后的機(jī)會(huì)，通過持續(xù)不間斷的創(chuàng)新，將數(shù)據(jù)卡變成了一個(gè)可以普及的產(chǎn)品。
以前的數(shù)據(jù)卡，用的是PCMCIA的插槽，體積大，還需要光盤安裝，隨著USB接口方式的普及，華為在和歐洲運(yùn)營商進(jìn)行交流時(shí)發(fā)現(xiàn)了這個(gè)機(jī)會(huì)。
華為發(fā)現(xiàn)這個(gè)機(jī)會(huì)，當(dāng)然很重要的是靠“不打領(lǐng)帶的關(guān)系”，同時(shí)華為對(duì)發(fā)現(xiàn)研發(fā)商機(jī)的方法進(jìn)行了深入研究，掌握了一系列方法，甚至把它們視為自己最新最核心的競爭能力。
2006年年中，華為第一款USB接口的數(shù)據(jù)卡E220正式發(fā)貨給一家奧地利運(yùn)營商，并引起業(yè)界的極大關(guān)注，創(chuàng)下了單款銷量突破1000萬部的傲人記錄。“E220當(dāng)年獲得成功的原因主要有三點(diǎn)，一是滿足了用戶的體驗(yàn)，二是USB接口的適用性更為廣泛，三是即插即用，攜帶方便。”2009年，華為將易用性再次提高，推出了無線上網(wǎng)卡，借力iPad熱銷，被廣大用戶“愛稱”為“iPad絕配”，在日本、歐洲、亞太、非洲等地上市后受到廣泛熱捧，2010年在日本的銷量就超過了100萬臺(tái)，全球超過300萬臺(tái)。華為產(chǎn)品一次次的改進(jìn)其實(shí)并不是革命性的發(fā)明，但卻使創(chuàng)新、成本和易用性等移動(dòng)終端最關(guān)鍵的幾個(gè)要素得到了最佳的平衡。
數(shù)碼相框是華為發(fā)揮差異化競爭優(yōu)勢(shì)的另一個(gè)典型案例。華為開始做相框的時(shí)候，業(yè)界的產(chǎn)品已經(jīng)很多，索尼、三星、LG都看好這個(gè)領(lǐng)域，并大舉進(jìn)攻，推出了形形色色的產(chǎn)品。不過這些相框是把SD卡插進(jìn)去才能讀取照片的消費(fèi)類產(chǎn)品。顯然，如果做同類型的產(chǎn)品，華為沒有任何資源和經(jīng)驗(yàn)，更不用說優(yōu)勢(shì)了。
但是這個(gè)時(shí)候，華為發(fā)現(xiàn)電信運(yùn)營商有一個(gè)新的需求。發(fā)展3G之后，一些高端的運(yùn)營商遇到了一個(gè)很大的問題：發(fā)展數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)給3G網(wǎng)絡(luò)的承載能力帶來了巨大的壓力。因此電信運(yùn)營商最需要的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)是既能提高ARPU值（每用戶平均收入），又要對(duì)網(wǎng)絡(luò)的沖擊比較小。
而華為帶3G模塊的數(shù)碼相框就同時(shí)滿足了運(yùn)營商的這兩個(gè)需求。這種數(shù)碼相框是以彩信的方式去接收信息，它是瞬間性的，對(duì)于數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)沖擊很小，又能給運(yùn)營商帶去可觀的收入。
華為平板電腦采用了同樣的思路，也大獲成功。
這就是華為關(guān)于產(chǎn)品研發(fā)的邏輯。
華為未來的邏輯？ 華為能夠在這些夾縫市場中找到機(jī)會(huì)，離不開華為長期堅(jiān)持基于“鮮花插在牛糞上”的戰(zhàn)略，從不離開現(xiàn)實(shí)去盲目創(chuàng)新，而是基于原有的產(chǎn)品去開放，去創(chuàng)新。不過要想獲得真正的成功，成為這個(gè)行業(yè)里真正的大玩家，華為終端必須在主流市場經(jīng)受洗禮和考驗(yàn)。那就是，智能手機(jī)。
2012年第四季度，華為智能手機(jī)銷量首次位居全球第三。
華為昔日的業(yè)務(wù)，幾乎全是面向運(yùn)營商展開，從某種角度來說，華為是為運(yùn)營商而生的。如果說以往華為只需要緊盯愛立信就可以了，那么現(xiàn)在的華為已經(jīng)站在了新的起跑線上，需要瞄準(zhǔn)的對(duì)手是思科、谷歌、IBM、三星、HTC等等公司。而企業(yè)客戶和終端消費(fèi)者，更是對(duì)品牌尤為看重，華為之變迫在眉睫。
轉(zhuǎn)變能否成功的關(guān)鍵不是超越對(duì)手，而是如何超越自己。超越自己，華為是否還將創(chuàng)造出新的成功邏輯？
任正非的自我批判
■特約撰稿 周君藏，原《華為人》報(bào)主編，《任正非這個(gè)人》作者
如果有人真要去尋找華為發(fā)展的秘訣，很可能最終會(huì)一無所得。并沒有一個(gè)可以稱得上秘訣的東西。若有，便是自我批判，不過這一點(diǎn)很難學(xué)。自我批判是任正非的獨(dú)門絕技——本身就是他自己的客觀性智慧的一個(gè)體現(xiàn)：即使對(duì)待自己，也要客觀——既不能妄自菲薄，也不能自高自大，而要始終實(shí)事求是。
任正非屬于少數(shù)能夠以自身為坐標(biāo)而整個(gè)企業(yè)以這個(gè)坐標(biāo)為基準(zhǔn)而搭建的企業(yè)家。這類企業(yè)家還有巴菲特、喬布斯，他們的企業(yè)無不以他們的老板為基準(zhǔn)和校準(zhǔn)。這類企業(yè)家由于是坐標(biāo)，他們知道要改變，就要按坐標(biāo)和原則來行事，他們是那種“從現(xiàn)在做起，從自己做起”的人。
“華為存在的問題不知要多少日日夜夜才數(shù)得清楚……但只要我們不斷地發(fā)現(xiàn)問題，不斷地探索，不斷地自我批判，不斷地建設(shè)與改進(jìn)，總會(huì)有出路的。”任正非的自我批判，如同喬布斯的設(shè)計(jì)品味，都是屢試不爽的。這便是為什么再拼命學(xué)喬布斯，別的企業(yè)家也搞不出蘋果產(chǎn)品那個(gè)味兒，再拼命學(xué)任正非，別的企業(yè)平臺(tái)也打造不到那個(gè)高度。品味和自我批判精神，都是高度個(gè)人化的內(nèi)驅(qū)因素，不是靠外在的模仿、效尤就能掌握得了的。
華為的發(fā)展，印證了一個(gè)毫無憑依的企業(yè)、一個(gè)起步之初一無所有的企業(yè)，一個(gè)沒有人對(duì)其寄予真正希望的企業(yè)，一個(gè)注定要“失敗”的命運(yùn)，也可以憑借自己的努力達(dá)到極高的境界。未來沒有先例，成功總是善待用心最深者，只要你實(shí)實(shí)在在、踏踏實(shí)實(shí)地正向?qū)颍嗑殐?nèi)功，加上有國際視野，又善于制度創(chuàng)新，不成功是不可能的，不過在這種情況下，談?wù)摮晒εc否也沒有什么價(jià)值，喬布斯的名言，The Journey is The Reward（過程本身就是獎(jiǎng)賞），仿佛是對(duì)任正非的真實(shí)注解。
任正非的自我批判是一種認(rèn)知上的大無畏精神。我們說任正非是一架企業(yè)家機(jī)器，其中有一個(gè)很強(qiáng)大的感性認(rèn)識(shí)便是，任正非具有這樣的認(rèn)知上的大無畏精神。
與一切不合理性競爭，是競爭機(jī)器的最大屬性或核心屬性，它表明任正非具有很強(qiáng)大的批判性，這是他和其他企業(yè)家相區(qū)別的特征屬性。我們可以說蘋果公司的喬布斯的特征屬性是品味，巴菲特的特征屬性是價(jià)值，而自我批判是任正非的特征屬性——一個(gè)人如果能嚴(yán)格地做到自我批判，從邏輯上說，他當(dāng)然也就敢于和一切進(jìn)行競爭了。因此，華為能夠連續(xù)地快速地成長，跟任正非不斷在自我更新、自我批判息息相關(guān)。這架企業(yè)家機(jī)器不斷地進(jìn)行著技術(shù)升級(jí)，雖然他比絕大多數(shù)華為員工年齡都大，但他看起來卻更能與時(shí)俱進(jìn)。
自我批判是任正非首當(dāng)其沖的能力，甚至他已經(jīng)成為了一家自我批判機(jī)器——源源不斷地生產(chǎn)著“企業(yè)發(fā)展的方向感”、企業(yè)行為和執(zhí)行力的負(fù)反饋機(jī)制，讓盲目的樂觀回歸到對(duì)危機(jī)的應(yīng)對(duì)，讓消極的情緒點(diǎn)燃起希望的火苗：“沒有昨天，就沒有今天，在與錯(cuò)誤、落后進(jìn)行批判的同時(shí)，我們也自我陶冶，成長起一批宏大的英雄隊(duì)伍……必須堅(jiān)持自我批判，只有強(qiáng)者才會(huì)自我批判，也只有自我批判才會(huì)成為強(qiáng)者。”
倘若非要強(qiáng)制性地說出任正非成功的若干個(gè)法寶，我會(huì)選自我批判、管理創(chuàng)新和對(duì)世界級(jí)的追求這三項(xiàng)。然而，這三項(xiàng)根本就是一回事，至少這三者之間是你中有我、我中有他、相互穿插、互為內(nèi)涵的，而且不管從那一項(xiàng)說起，說著說著就會(huì)漸漸地把華為的所有方面牽涉進(jìn)來。華為這個(gè)組織的復(fù)雜性所達(dá)到的程度，遠(yuǎn)非我們觀念中的企業(yè)所能媲美，而任正非駕馭這種復(fù)雜性的能力之大，讓人嘆為觀止。
任正非對(duì)自我批判的堅(jiān)持，如同喬布斯對(duì)品味的堅(jiān)持，而管理之于任正非如同價(jià)值之于巴菲特。
向華為學(xué)習(xí)海盜精神
■特約撰稿 田 濤，華為公司管理顧問
一個(gè)企業(yè)組織在平穩(wěn)發(fā)展之時(shí)，最怕的不是山頭主義，不是腐敗，而是怠惰，是組織疲勞。就像人們說的“溫水煮青蛙”，組織有了歷史的時(shí)候，組織就開始慢慢變得板結(jié)起來，沒有了奮斗精神。
因此組織在早期要強(qiáng)調(diào)活力，要海盜精神，甚至匪性。我們說華為把秀才造就成了戰(zhàn)士，忽略了一個(gè)中間環(huán)節(jié)，那就是首先第一步是把秀才變成土匪，讓他們有匪性很重要。這難道是中國人的發(fā)明嗎？這其實(shí)是真真正正的人類普遍的組織成長的價(jià)值觀。歐洲人怎么走到今天的？幾百年前的西班牙、葡萄牙怎么能夠成為當(dāng)時(shí)的世界霸主？靠的是什么？靠的是海盜精神。當(dāng)他們富裕起來的時(shí)候，就開始搞資本市場，金融至上，開始忽視實(shí)業(yè)，開始普遍享樂，澡堂多于教堂，那種狂歡的文明，衰落一定是必然的。后來英國怎么崛起的？當(dāng)時(shí)的英國女王給那些到全世界掠奪財(cái)富的英國海盜們頒發(fā)了批文，叫“探險(xiǎn)”。正是這種掠奪式的探險(xiǎn)，才使得大英帝國在它的巔峰時(shí)期統(tǒng)治了整個(gè)世界的一大半。
當(dāng)今歐洲的前途很不樂觀，根本的原因在于歐洲持續(xù)了七十年的和平，整個(gè)歐洲人、西方人養(yǎng)懶了，民族的怠惰、疲勞、享樂的文化占了上風(fēng)。這些問題歷史上幾乎無解，看幾千年的歐洲歷史，繁榮的帝國怎么垮掉的？羅馬文明是怎么消亡的？一部歐洲史就會(huì)告訴你，享樂、怠惰、奮斗精神的消失會(huì)帶來一個(gè)國家的衰亡。所以，我們講匪性，你們聽著是貶義詞，實(shí)際上匪性的根本是活力。
華為的警惕意識(shí)與自我批判意識(shí)非常強(qiáng)。一個(gè)企業(yè)，一個(gè)組織，如果總是背負(fù)成功與輝煌的包袱，這個(gè)企業(yè)其實(shí)也離死亡不遠(yuǎn)了。所以，任正非講華為是沒有歷史的公司。
在華為的任何角落看不到華為過去的歷史，沒有一張圖片有任正非的形象，全球各地的辦公場所看不到任何關(guān)于中央領(lǐng)導(dǎo)視察華為的照片。華為也是一個(gè)沒有功臣的公司，華為一位高管說，華為是一個(gè)不承認(rèn)功臣的公司，老板也是，也就是說當(dāng)任正非退休以后，任正非也不會(huì)被供在華為的殿堂里。
任正非說過，我從來不在乎媒體現(xiàn)在、今天、明天怎么看我。第二，我也不在乎接班人是否忠誠，接班人都是從底層打出來的，打出來的英雄同時(shí)又能夠進(jìn)行自我否定，自我批判，同時(shí)又有開放的胸懷，又有善于妥協(xié)的精神，同時(shí)在看人的問題上能夠多元視角，而不是黑白分明，他就是自然而然成長起來的領(lǐng)袖。領(lǐng)袖不是選拔出來的，是打出來的。這也是華為跟很多企業(yè)，很多組織很不同的特點(diǎn)。
恐懼造就偉大，任何的組織，包括個(gè)人，如果沒有與你成長所相伴隨的那種不安全感，那種始終追隨著你的不安的影子，你可能就變的很放松，很悠閑。但是，這種放松跟悠閑可能的結(jié)果是：在一個(gè)猝不及防的打擊面前，你的安逸，你對(duì)危險(xiǎn)的麻木，會(huì)導(dǎo)致組織快速地崩潰掉。
我們生存于一個(gè)叢林世界，實(shí)際上每時(shí)每刻都在被危險(xiǎn)所包圍著。如果你不始終保持對(duì)危險(xiǎn)的警覺，變得麻木、麻痹，危險(xiǎn)可能就悄無聲息地由一個(gè)黑點(diǎn)變成一個(gè)黑影，由一個(gè)黑影變成一個(gè)巨大的威脅籠罩在組織的頭上，電影《少年派的奇幻漂流》中老虎的隱喻更是指你內(nèi)心的那得老虎，你內(nèi)心的老虎無非是我們說的貪婪，尤其是惰怠。所以，保持恐懼并戰(zhàn)勝恐懼，保持不安全感并戰(zhàn)勝不安全感的過程，就是企業(yè)走向成功的過程。
華為今天是全球電信制造領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，但今天的華為恰恰可能是最脆弱的時(shí)候。為什么呢？成功容易讓人變得怠惰和自大，讓一個(gè)組織變得盲目驕傲和固步自封。精美的地毯下布滿了細(xì)菌，一個(gè)國家如此，一個(gè)組織如此，一個(gè)企業(yè)同樣如此。警惕這些細(xì)菌的滋生繁衍就是在為這個(gè)企業(yè)加固未來。
因此保持一種恐懼感，你才會(huì)有足夠強(qiáng)的海盜精神。
保持自我批判，也是華為文化很重要的一部分。自我批判，有人總以為這個(gè)是中國共產(chǎn)黨獨(dú)有的武器，其實(shí)西方文明兩個(gè)最核心的元素，一個(gè)清教徒精神，奮斗精神，另外一個(gè)就是自我批判。西方能夠走到今天，就是它總在對(duì)自身發(fā)展過程中所攜帶的病毒基因，進(jìn)行不斷清洗。它整個(gè)的制度設(shè)計(jì)，媒體對(duì)政府的監(jiān)督，美國學(xué)者們對(duì)政府的各種批評(píng)，那都是自我批判。所以，美國能夠走到今天，就是因?yàn)槿A盛頓的上空總有烏鴉在叫，總是在傳播一種不祥的警告，給所謂的盛世敲警鐘。
所以，有人說任正非是靠學(xué)毛選把企業(yè)做到這么大，非也。華為文化是一種非中非西、非驢非馬的文化，西方的、東方的、歷史的、現(xiàn)代的、軍隊(duì)的，凡是對(duì)華為的組織建設(shè)、文化建設(shè)有益的東西，都拿來為我所用。
■智慧支持：
田 濤（華為公司高級(jí)顧問、《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》作者）
吳建國（資深戰(zhàn)略決策專家、《華為的世界》第一作者）
張利華（資深研發(fā)管理與創(chuàng)新戰(zhàn)略專家、《華為研發(fā)》作者）
程?hào)|升（財(cái)經(jīng)作家、《華為真相》、《任正非管理日志》作者）
余勝海（北京大學(xué)特約研究員、《華為還能走多遠(yuǎn)》作者）
周君藏（企業(yè)管理顧問、《任正非這個(gè)人》作者）
湯獻(xiàn)華（重慶盛和塾副會(huì)長）
