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[“只要他判定某個(gè)行業(yè)有前景，就會(huì)大力布局，并寄望在短時(shí)間內(nèi)沖進(jìn)行業(yè)前列，一旦發(fā)現(xiàn)決策失誤，就會(huì)快速自我否定、轉(zhuǎn)變策略，無論此前投入多少，當(dāng)斷則斷。”]
幾乎每一天，寶能系的員工都會(huì)在位于深圳市羅湖區(qū)寶安北路的深業(yè)物流大廈中見到姚振華的身影。除非外出，否則，他都會(huì)在那兒。
深業(yè)物流大廈高20層，姚振華以及寶能系部分核心高管的辦公室位于大廈的19樓。原本，這里風(fēng)平浪靜，但自2015年下半年，寶能系發(fā)起了對(duì)萬科股權(quán)的爭奪戰(zhàn)，事態(tài)演變出人意料，王石高調(diào)回?fù)簦诸^巷尾議論紛紛，而處于風(fēng)暴中心的寶能系領(lǐng)頭人姚振華卻始終未曾露面。
那么，姚振華究竟是怎樣的一個(gè)人，可以舞動(dòng)銀行、保險(xiǎn)、券商、基金等各式金融工具，將萬科控股權(quán)“玩弄于股掌之中”；他又有著怎樣的性格色彩，領(lǐng)導(dǎo)前海人壽以五六倍的速度擴(kuò)張保費(fèi)規(guī)模。
正值“萬寶之爭”關(guān)鍵時(shí)刻，姚振華異常低調(diào)，盡管采訪艱難重重，但是《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者還是歷時(shí)一周，采訪到數(shù)十名寶能系內(nèi)部各級(jí)別員工以及與姚振華熟稔的商界人士，力圖通過他們的敘述描繪出一幅盡可能清晰的姚振華個(gè)人畫像。
大老板與小老板
在寶能系內(nèi)部，員工們私下把姚振華稱為“大老板”，將姚振華的弟弟姚建輝則稱為“小老板”。
大、小老板之間，有著鮮明的個(gè)性差異，其角色分工也如中國大多數(shù)兄弟一樣。“簡單說，大老板是艱苦奮斗型，小老板是隨和享受型，大老板對(duì)自己、對(duì)公司的要求比較高，該發(fā)火的時(shí)候發(fā)火，小老板為人就更加隨和。”寶能系員工陳樂（化名）對(duì)本報(bào)說。
員工們切身感受到姚振華對(duì)于工作的重視。“除了出差或外出辦事應(yīng)酬等，他幾乎都在辦公室，早上8點(diǎn)半到辦公室，和其他員工一樣上下班打卡，有的時(shí)候甚至周六、周日都能看到他在辦公室加班。”陳樂說。
“按照廣東的傳統(tǒng)，每年春節(jié)回來，大、小老板都要派紅包利是，可以看到的場景是，姚振華站在開門紅的會(huì)場里，員工在外面排長隊(duì)，他親自把紅包一一分發(fā)到員工手上，而小老板卻不一定親力親為，大多是他的秘書給大家派紅包。”陳樂說。
“大老板比較敬業(yè)，小老板沒有什么架子。”寶能系的另外一名員工也是如此評(píng)價(jià)。
正如中國大多數(shù)處于發(fā)展中的民營企業(yè)一樣，老板就是主心骨、就是一切，對(duì)于寶能系來說，姚振華的決定就是公司的未來。
如果說萬科是一頭獅子領(lǐng)著一群狼，即便最大的那頭獅子出去游山玩水，留守的狼群依舊可以開疆拓土的話，在一名接近寶能系的知情人士看來，“寶能就像一頭獅子領(lǐng)著一群羊。”他對(duì)本報(bào)說，寶能系能發(fā)展到今天，靠的就是姚振華，要進(jìn)入哪個(gè)行業(yè)、退出哪個(gè)行業(yè)，都是由姚振華拍板決定。
當(dāng)整個(gè)商業(yè)機(jī)體的發(fā)展與未來都押注在一個(gè)人身上時(shí)，必定要對(duì)這個(gè)人提出更高的要求，比如要有更高的視野、更敏銳的洞察力，以及更加專業(yè)豐富的知識(shí)框架。
公開履歷信息顯示：姚振華于1988年~1992年就讀于華南理工大學(xué)工業(yè)管理工程和食品工程雙專業(yè)，僅就其專業(yè)背景而言，無論對(duì)于地產(chǎn)業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)，抑或是他曾經(jīng)動(dòng)用過的其他金融杠桿，姚振華都是一個(gè)“門外漢”，從門外漢修煉到一個(gè)敲門的“野蠻人”，只能依靠更多的努力。
寶能系員工唐建明（化名）告訴本報(bào)，姚振華時(shí)常要求下面員工要多看書、多學(xué)習(xí)，才能跟上時(shí)代發(fā)展的步伐，他會(huì)不定期給員工推薦他自己看過的書籍、文章，去年，他還曾要求員工讀周鴻祎的《我的互聯(lián)網(wǎng)方法論》。
“對(duì)政策的把握與解讀非常到位，善于結(jié)合政策發(fā)掘行業(yè)商機(jī)，可以說，寶能在地產(chǎn)、物流、文旅、醫(yī)療、教育等方面的多元化發(fā)展之路都是姚振華不斷研究的結(jié)果。”唐建明說。
姚振華此前曾擔(dān)任廣東省政協(xié)常委，2013年換屆后不再擔(dān)任政協(xié)委員，一名廣東省政協(xié)工作人員對(duì)姚的敏銳嗅覺也深有同感，他對(duì)本報(bào)說：“感覺他對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)講話比較認(rèn)真研究，對(duì)政策把握得比較好，對(duì)商機(jī)很敏銳。”
上述工作人員說，姚振華人很客氣，每次有重要領(lǐng)導(dǎo)出席的會(huì)議他也都會(huì)來，有一次各界別委員座談會(huì)，他很重視，還積極地準(zhǔn)備了發(fā)言，講得很切入要點(diǎn)。另有一次，國家統(tǒng)計(jì)局的人來給政協(xié)委員講課，他沒空來，還專門叫人幫他錄音回去聽。
獨(dú)斷與果斷
當(dāng)然，這種單單倚靠老板一個(gè)人做出判斷的商業(yè)機(jī)體，也極容易強(qiáng)化對(duì)老板獨(dú)斷性格的依賴感，最后衍化出整個(gè)企業(yè)由這種獨(dú)斷性格主導(dǎo)的發(fā)展模式。
“之前，我曾經(jīng)參加過一次前海人壽的臨時(shí)股東大會(huì)，當(dāng)時(shí)，幾個(gè)股東都來了，但會(huì)場里基本是姚振華一個(gè)人在說，審議的議案，姚振華拍板同意了，其他股東也就跟著同意了。”寶能系員工王曉菲（化名）對(duì)本報(bào)說。
陳樂說，在寶能內(nèi)部會(huì)議上，姚振華通常有兩種風(fēng)格：要么，他沉默地聽；要么，他包場地說。“大老板口才很好，原本預(yù)定一個(gè)小時(shí)的演講時(shí)間，他通常能說1個(gè)半到2個(gè)小時(shí)。”
“姚老板每次講話時(shí)間都比較長，”唐建明也說，姚振華口若懸河，現(xiàn)場講話極具感染力和煽動(dòng)性。與一般的潮汕老板相比，姚振華的知識(shí)儲(chǔ)備、工作能力和眼光都要強(qiáng)得多。
盡管王石不屑姚振華“入主東宮”，但對(duì)其口才還是印象頗深的，“我見過姚老板一次，在馮侖的辦公室談了四個(gè)小時(shí)，從晚上10點(diǎn)到凌晨2點(diǎn)。”“他還是挺健談的，有點(diǎn)收不住嘴。主要談了他的發(fā)家史，也談了對(duì)王石的一份欣賞。”2015年12月17日，王石在北京萬科的內(nèi)部談話中說。
“大老板一旦看好哪個(gè)行業(yè)，說干就干，不行再調(diào)整。”寶能系前員工劉強(qiáng)（化名）說，“折騰”是寶能系這些年的常態(tài)，在未來幾年中，或許還會(huì)繼續(xù)“折騰”。
“只要他判定某個(gè)行業(yè)有前景，就會(huì)大力布局，并寄望在短時(shí)間內(nèi)沖進(jìn)行業(yè)前列，一旦發(fā)現(xiàn)決策失誤，就會(huì)快速自我否定、轉(zhuǎn)變策略，無論此前投入多少，當(dāng)斷則斷。”上述接近寶能系的知情人士說。
2013年，寶能宣布大力進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)，要在5年時(shí)間內(nèi)投資1200億元，到2018年開發(fā)建設(shè)40座創(chuàng)新型購物中心，全部統(tǒng)一自持經(jīng)營。這意味著，寶能平均每年要投入200億元，需要面臨較大的資金壓力。
在姚振華的主導(dǎo)下，寶能商業(yè)地產(chǎn)決定效仿萬達(dá)用物業(yè)銷售養(yǎng)資產(chǎn)的模式，在全國各地斥巨資布局城市綜合體。然而，2014年以來房地產(chǎn)市場環(huán)境驟變，全國庫存積壓嚴(yán)重，尤其是三四線城市的銷售形勢不容樂觀。
“姚振華意識(shí)到此前高速擴(kuò)張的策略已不再適用，便迅速收縮、放緩，并放手讓小老板來接管。”劉強(qiáng)說。
例如寶能原本在2013年宣布要投資300億元，在蕪湖江北進(jìn)行大規(guī)模建設(shè)，但到了2015年9月卻退掉了其中三塊地，損失了1.3億元的履約金。
自己人和外人
“萬寶之爭”也再一次引發(fā)了人們對(duì)潮汕商幫的熱議，事實(shí)上，每一個(gè)商幫的背后都會(huì)有一些顯著的符號(hào)，而在潮汕商幫里，“自己人”或許就是符號(hào)之一。
對(duì)于潮汕人來說，“自己人”有著更深的含義，比如，潮汕人開的餐館，會(huì)以“膠己人”命名，而“膠己人”正是“自己人”的音譯。
“自己人”再不濟(jì)也是自己人，而外人再好，也是外人，從外人晉級(jí)為“自己人”則要經(jīng)歷時(shí)間、忠心的歷練。在寶能系內(nèi)部，姚振華的管理框架內(nèi)，同樣有著“自己人”和外人的差異。
陳樂說，比如在前海人壽，員工基本可以分為兩個(gè)陣營：一塊是從寶能系其他板塊轉(zhuǎn)入前海人壽的人，他們跟了姚振華多年，掌握人、財(cái)、物等核心部門，可以說是“自己人”；一塊是外聘的業(yè)務(wù)人員，他們的薪水可能很高，但同時(shí)承擔(dān)著為公司帶來高業(yè)績的壓力，是相對(duì)的外人，干不好就得走人。
當(dāng)初，寶能商業(yè)地產(chǎn)決定效仿萬達(dá)模式時(shí)，為了迅速學(xué)習(xí)標(biāo)桿、尋找捷徑，寶能甚至用高薪從萬達(dá)大規(guī)模“挖角”，張春昊、亢小燕等萬達(dá)前高管先后加盟寶能。
“但張春昊、亢小燕兩員萬達(dá)前大將來寶能不到一年就離開了。”上述接近寶能系的知情人士認(rèn)為，姚振華做事較為激進(jìn)，對(duì)于新進(jìn)入的行業(yè)一般都要求在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)爆發(fā)式增長，擠入行業(yè)前三，最差也要在行業(yè)前十，壓力很大。
“在前海人壽，其業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)六成是中國平安過來的人，三成是其他保險(xiǎn)公司的人，其中，IT團(tuán)隊(duì)基本都是平安的人。”陳樂說。
這些人的到來，是要用業(yè)績說話的。外界對(duì)于前海人壽的頗多爭議之一就是三年換了三名總經(jīng)理，內(nèi)部高管變動(dòng)如同“走馬燈”，陳樂說，高管變動(dòng)無外乎兩條原因：一是業(yè)績達(dá)不到要求；二是忍受不了內(nèi)部文化。
當(dāng)然，除了大、小老板之間的血緣關(guān)系外，但凡自己人，必是經(jīng)歷了時(shí)間和忠心的考驗(yàn)。比如，多名員工對(duì)本報(bào)透露，前海人壽的監(jiān)事會(huì)主席陳琳是姚振華的老部下，姚振華對(duì)其極其信任；另外，前海人壽副總經(jīng)理、銀保渠道負(fù)責(zé)人姜燕由于業(yè)績突出，受到姚振華的賞識(shí)。
在2012年到任前海人壽前，姜燕曾在合眾人壽擔(dān)任副總裁，分管銀行保險(xiǎn)業(yè)務(wù)和法律合規(guī)部。
在保險(xiǎn)圈內(nèi)，大家對(duì)于銀保業(yè)務(wù)也是心知肚明：依靠銀行渠道大量銷售短期理財(cái)型產(chǎn)品，雖然能夠在短時(shí)間內(nèi)帶來保費(fèi)的迅速飆漲，但卻難出利潤，通常是新成立的保險(xiǎn)公司借此迅速占領(lǐng)市場。
銀保渠道是前海人壽保費(fèi)收入的主要貢獻(xiàn)源，其披露的2014年年報(bào)：銀保業(yè)務(wù)在保險(xiǎn)業(yè)務(wù)收入中的比例高達(dá)98.17%。
憑借銀保業(yè)務(wù)，前海人壽的保費(fèi)收入猶如坐上過山車，保監(jiān)會(huì)最新統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示：2015年前11月，前海人壽原保險(xiǎn)保費(fèi)收入151.70億元，是2014年同期保費(fèi)收入的5.10倍，是2014年全年的4.50倍。
低調(diào)與高調(diào)
除了“自己人”以外，低調(diào)也是潮汕商幫的另外一個(gè)符號(hào)，姚振華的低調(diào)與王石的高調(diào)形成鮮明的反差，以至于眾媒體在選用姚振華的照片時(shí)，用來用去就是那么一張。
姚振華曾擔(dān)任過華南理工大學(xué)深圳校友會(huì)會(huì)長，據(jù)華工大做過校友工作的老師回憶，姚振華十分低調(diào)，當(dāng)初校報(bào)的學(xué)生想要采訪他，也要經(jīng)過不小的努力。
早在2014年的福布斯富豪榜中，姚振華便以45.3億元的身家位列第359位。但財(cái)富似乎并不是姚振華的終極追求，在個(gè)人生活方面的一些細(xì)節(jié)，甚至能看出這位富豪過得相當(dāng)節(jié)儉。
“我記得有一次開會(huì)，他拿自己的手表舉例，他說自己有塊天梭表，用了八九年了，不還是一樣可以用，意思是何必要花十多萬買名表。”王曉菲說，有一次還聽說，姚振華的秘書為他買了一雙價(jià)值7000元的皮鞋，姚振華拿到后非常生氣，認(rèn)為太浪費(fèi)了，把秘書罵了一通，秘書把鞋退了回去，又買回一雙價(jià)值2000元的皮鞋。
“該省則省，該花則花，對(duì)公司經(jīng)營有利的費(fèi)用，他毫不吝嗇。”王曉菲說。
由于大老板出口成章，寶能系內(nèi)部還曾經(jīng)印發(fā)過兩本專門收錄姚振華在各種場合、會(huì)議中講話紀(jì)要的小冊(cè)子。
日前，本報(bào)也從相關(guān)渠道拿到了這兩本名為《姚振華董事長論管理》的小冊(cè)子，其中的內(nèi)容包括姚振華對(duì)公司戰(zhàn)略、機(jī)遇優(yōu)勢、選人用人等多方面的觀點(diǎn)集錦，在小冊(cè)子的首頁寫道：陳琳監(jiān)事長評(píng)價(jià)說，“這本冊(cè)子凝聚了董事長關(guān)于前海人壽經(jīng)營管理、選人用人、文化制度和自我管理的理念和智慧，是前海人壽企業(yè)文化的核心，是前海人日常工作的指導(dǎo)原則。”
通常理解上，這種語錄性的手冊(cè)帶有某種程度的個(gè)人崇拜意義，或是地位的，或是精神的。
作為潮汕人，姚振華身上也有著諸如對(duì)風(fēng)水的信奉。“有一次，寶能旗下一塊地舉行奠基儀式，說是一定要選一個(gè)固定的時(shí)間點(diǎn)挖掘機(jī)才開始啟動(dòng)，而員工在搬動(dòng)沙盤模型的時(shí)候，不小心把一個(gè)樓的模型晃倒了，姚振華當(dāng)場發(fā)火，當(dāng)時(shí)，臺(tái)上站著高管，臺(tái)下站著員工，氣氛顯得很尷尬，姚建輝在一旁勸著姚振華，打圓場。”王曉菲說。
在寶能系員工們的眼中，大老板此次舉牌萬科“令人振奮”，一名離職的寶能系員工對(duì)本報(bào)說：“在我的朋友圈里，每天都是前同事的各種轉(zhuǎn)載刷屏，他們看上去都挺開心，盡管這事兒跟他們其實(shí)并沒多大關(guān)系。”
“無論是一頭獅子帶著一群狼，還是一頭獅子帶著一群羊，改革開放三十多年，在激烈的市場競爭中，中國企業(yè)已經(jīng)形成了許多種行之有效的管理模式，甚至在現(xiàn)代的企業(yè)管理學(xué)教科書中也將成為經(jīng)典案例。在市場經(jīng)濟(jì)初級(jí)階段，這些模式野蠻生長，韌性十足，或是汲取了中國傳統(tǒng)文化的精華，或是農(nóng)業(yè)社會(huì)草根商業(yè)意識(shí)的現(xiàn)代化變種，或是經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)型中的創(chuàng)造性適應(yīng)，沒有高下之分，適者生存，成王敗寇，只有時(shí)間能夠告訴我們：姚振華和他的寶能是否走對(duì)了路。”一位長期研究中國資本市場的人士對(duì)本報(bào)記者說。
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