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成為一家像IBM的IT服務(wù)提供商,是神州數(shù)碼的理想;需要分銷與系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)提供營收,這是神州數(shù)碼的現(xiàn)實。分拆以來,神州數(shù)碼一直在理想與現(xiàn)實之間徘徊。 神碼的員工說:IT服務(wù)是明天,分銷是今天。神州數(shù)碼在現(xiàn)實與理想之間徘徊的宿命從昨天就開始了,那時候還沒有神州數(shù)碼。 為了解決自有品牌和分銷矛盾,柳傳志成立聯(lián)想科技,專做分銷,由郭為負責(zé)。那時候,聯(lián)想科技全部家當(dāng)就兩個事業(yè)部(HP代理和東芝代理),加上五個小的事業(yè)部和散落在全國的聯(lián)想分公司,年營收不過10億元。那是1997年的事。 三年后,聯(lián)想科技的分銷業(yè)務(wù)做到了100億元。一些老聯(lián)想員工回憶這段歷史說:沒有楊元慶,無從想象聯(lián)想品牌PC;沒有郭為,也無從想象聯(lián)想分銷業(yè)務(wù)。就這樣,聯(lián)想內(nèi)部立起了兩個山頭,一個楊元慶為首的聯(lián)想集團,一個是郭為為首的聯(lián)想科技。 這時,柳傳志又決定分拆:楊元慶的自有品牌業(yè)務(wù)叫聯(lián)想集團,郭為的聯(lián)想科技卻變成了神州數(shù)碼。不叫聯(lián)想了,郭為甚至覺得無法跟手下交待:“很多人是因為聯(lián)想,不是因為我郭為來到聯(lián)想。”令郭為高興的是,聯(lián)想科技的員工絕大部分都留了下來。 在聯(lián)想科技更名為神州數(shù)碼后的第一次全員大會上,郭為流淚了,他對上千號的員工說:“我們要將神州數(shù)碼做成不叫聯(lián)想的聯(lián)想”。郭為給聯(lián)想選定的方向是IT服務(wù):“我們要在軟件上做投入,成為中國最大的IT服務(wù)集團,成為中國的IBM。” 一番話,讓神州數(shù)碼人熱血沸騰。連柳傳志都說:楊元慶有很強的執(zhí)行能力,郭為有很強的定戰(zhàn)略能力。 神碼人卻無法放棄郭為給大家描述的目標(biāo):分銷行業(yè)利潤低,利潤率不到1%,神州數(shù)碼也不例外。一位神碼人說:許多活兒都是搬箱子的活兒,一輩子干這個,怎么成?看著楊元慶收購IBM的PC業(yè)務(wù),那些老神碼人更加悵然:聯(lián)想集團營收都已經(jīng)過100億美元了。在他們心中,一直希望神碼與聯(lián)想集團能并駕齊驅(qū)。 郭為叫大家不急:沃爾瑪營收2000億美元,它能跟微軟的300億銷售額比嗎?但郭為其實很急:即使聯(lián)想集團是沃爾瑪,以分銷為主業(yè)的神碼也不是微軟。 一位老神碼人說:游走在理想與現(xiàn)實之間,徒增迷惘,神碼到了該選擇的時候了——要么甩掉歷史包袱,聚焦IT服務(wù),輕裝前進;要么學(xué)習(xí)聯(lián)想,忘掉理想,腳踏實地,在自己擅長的領(lǐng)域內(nèi)做大做強。
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