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成為一家像IBM的IT服務(wù)提供商，是神州數(shù)碼的理想;需要分銷與系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)提供營收，這是神州數(shù)碼的現(xiàn)實。分拆以來，神州數(shù)碼一直在理想與現(xiàn)實之間徘徊。
神碼的員工說：IT服務(wù)是明天，分銷是今天。神州數(shù)碼在現(xiàn)實與理想之間徘徊的宿命從昨天就開始了，那時候還沒有神州數(shù)碼。
為了解決自有品牌和分銷矛盾，柳傳志成立聯(lián)想科技，專做分銷，由郭為負責(zé)。那時候，聯(lián)想科技全部家當(dāng)就兩個事業(yè)部(HP代理和東芝代理)，加上五個小的事業(yè)部和散落在全國的聯(lián)想分公司，年營收不過10億元。那是1997年的事。
三年后，聯(lián)想科技的分銷業(yè)務(wù)做到了100億元。一些老聯(lián)想員工回憶這段歷史說：沒有楊元慶，無從想象聯(lián)想品牌PC;沒有郭為，也無從想象聯(lián)想分銷業(yè)務(wù)。就這樣，聯(lián)想內(nèi)部立起了兩個山頭，一個楊元慶為首的聯(lián)想集團，一個是郭為為首的聯(lián)想科技。
這時，柳傳志又決定分拆：楊元慶的自有品牌業(yè)務(wù)叫聯(lián)想集團，郭為的聯(lián)想科技卻變成了神州數(shù)碼。不叫聯(lián)想了，郭為甚至覺得無法跟手下交待：“很多人是因為聯(lián)想，不是因為我郭為來到聯(lián)想。”令郭為高興的是，聯(lián)想科技的員工絕大部分都留了下來。
在聯(lián)想科技更名為神州數(shù)碼后的第一次全員大會上，郭為流淚了，他對上千號的員工說：“我們要將神州數(shù)碼做成不叫聯(lián)想的聯(lián)想”。郭為給聯(lián)想選定的方向是IT服務(wù)：“我們要在軟件上做投入，成為中國最大的IT服務(wù)集團，成為中國的IBM。”
一番話，讓神州數(shù)碼人熱血沸騰。連柳傳志都說：楊元慶有很強的執(zhí)行能力，郭為有很強的定戰(zhàn)略能力。
神碼人卻無法放棄郭為給大家描述的目標(biāo)：分銷行業(yè)利潤低，利潤率不到1%，神州數(shù)碼也不例外。一位神碼人說：許多活兒都是搬箱子的活兒，一輩子干這個，怎么成?看著楊元慶收購IBM的PC業(yè)務(wù)，那些老神碼人更加悵然：聯(lián)想集團營收都已經(jīng)過100億美元了。在他們心中，一直希望神碼與聯(lián)想集團能并駕齊驅(qū)。
郭為叫大家不急：沃爾瑪營收2000億美元，它能跟微軟的300億銷售額比嗎?但郭為其實很急：即使聯(lián)想集團是沃爾瑪，以分銷為主業(yè)的神碼也不是微軟。
一位老神碼人說：游走在理想與現(xiàn)實之間，徒增迷惘，神碼到了該選擇的時候了——要么甩掉歷史包袱，聚焦IT服務(wù)，輕裝前進;要么學(xué)習(xí)聯(lián)想，忘掉理想，腳踏實地，在自己擅長的領(lǐng)域內(nèi)做大做強。
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