——記諾華公司董事長兼首席執(zhí)行官魏思樂
■心中有“譜”不懈追求
諾華公司董事長兼首席執(zhí)行官魏思樂博士從來不接受否定的回答。這位世界第五大制藥商總在不懈地追求他想要的東西，而且大多數(shù)都能得到。2002年，諾華公司斥資40億美元籌建位于美國麻省劍橋的一家研究機(jī)構(gòu)時，魏思樂決定找位世界著名的科學(xué)家來管理，但他的人選——哈佛醫(yī)學(xué)院著名遺傳學(xué)家和心臟病專家馬克·C·費(fèi)什曼博士卻平淡地回絕了這一邀請。魏思樂笑著說，“我已經(jīng)很多年沒遇到這種情況了。”不過，魏思樂連續(xù)六個月穿梭于兩大洲之間進(jìn)行勸說，2003年3月，費(fèi)什曼博士終于開始掌管已建立起來的麻省劍橋研發(fā)中心。
雇用費(fèi)什曼博士，把麻省劍橋中心變成一個心血管、癌癥、抗過濾性病原體和糖尿病藥物研發(fā)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，只是魏思樂計(jì)劃中最重要的一個環(huán)節(jié)。在此之前，他曾為諾華在全球贏得良好聲譽(yù)而努力，并帶領(lǐng)公司創(chuàng)造了較大的贏利空間。
為了加強(qiáng)在利潤最大的處方藥市場——美國市場的營銷力量，醫(yī)師出身的魏思樂把他能找到的每一分錢都投入到市場營銷和研發(fā)上，2001年5月其推出高效抗癌新藥格列衛(wèi)讓全球震驚。2003年4月15日，諾華公司報告稱其第一季度的營業(yè)收益上升了24％，達(dá)到14億美元，銷售額為57億美元。盡管對研發(fā)的投入大量增加，諾華的利潤空間仍然一路領(lǐng)先。
■成功源于對科學(xué)的重
不斷推出新品種是魏思樂帶領(lǐng)諾華成功的一個重要因素。自2000年以來，諾華新出了10種藥品，另外15種藥品預(yù)計(jì)將在2006年面市。尤其重要的是，諾華的主要贏利產(chǎn)品中沒有一項(xiàng)即將過專利保護(hù)期。
使諾華享譽(yù)全球的格列衛(wèi)是第一種被證明能使特定類型的癌消失的藥物。2001年，格列衛(wèi)在美國上市，到第二年其銷售額就增長了300％多。
格列衛(wèi)的成功源于諾華對科學(xué)的重視�，F(xiàn)在，諾華公司只需要七年多的時間就可以完成一種新藥品的開發(fā)，比業(yè)內(nèi)平均時間要少18個月，這主要是因?yàn)槠渌幬锇l(fā)現(xiàn)和開發(fā)工作是并行而非順序進(jìn)行的。也就是說，一種被試驗(yàn)用于結(jié)腸癌的潛在藥品，諾華的研究人員同時也在看它對肺癌，甚至精神分裂癥是否有效。在人類基因組圖繪制之前，科學(xué)家只是偶然才有這種發(fā)現(xiàn)。如，諾華在功能性基因?qū)W方面每年投入近1.5億美元，以便科學(xué)家們能更好地了解到某些致病因子成因，找到攻克疾病的新藥。魏思樂希望麻省劍橋中心能夠成為這種研究的佼佼者。
諾華在醫(yī)藥研究方面的突破，部分源于魏思樂不斷要求員工打破業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)，以獲得才能發(fā)揮的空間。當(dāng)魏思樂看到格列衛(wèi)早期的臨床結(jié)果后，他只給了研發(fā)團(tuán)隊(duì)兩年的時間把這種藥品推向市場。“當(dāng)我覺得需要做某些事情時，”魏思樂說，“一般我都會認(rèn)為應(yīng)該迅速地把它完成”。
■以行動證明非凡能力
魏思樂是一個不尋常的混合體：既有闖勁，又保留著一些做全科醫(yī)師時養(yǎng)成的文雅態(tài)度。魏思樂承認(rèn)，他首先要忠實(shí)于他的股東們，但也不會無視患者的需求。這種態(tài)度源自于他小時候患肺結(jié)核和腦膜炎時，對為其進(jìn)行治療的醫(yī)生們的崇拜。除此之外，魏思樂還有無拘無束的一面，喜歡騎著自己的寶馬自行車，呼喊著穿過瑞士的鄉(xiāng)村。
起初，魏思樂的對手們都低估了他，特別是當(dāng)他著手于山德士和汽巴的合并時。1996年，山德士有限公司和汽巴－嘉基公司合并為諾華公司，這兩家公司的文化截然不同。山德士是專制、等級制公司，而汽巴公司是不拘禮節(jié)的大學(xué)組織式，員工士氣十足卻缺乏責(zé)任感。是年3月，魏思樂被安排在新合并公司的首席職位上，這招來了眾多非議，甚至有人指責(zé)其利用裙帶關(guān)系（他高中的戀人、結(jié)婚25年的妻子安娜－勞倫斯是山德士公司前主席的侄女）越級高升。不過，這位新老板決心用行動來回應(yīng)那些非議。他到任伊始便著手清理公司，扔掉了業(yè)績不佳的農(nóng)業(yè)化學(xué)品部門，致力于利潤更高的制藥業(yè)，并很快增加了研發(fā)費(fèi)用。其最精明的一步是加大了公司在美國市場的宣傳力度。1999年，他雇用前強(qiáng)生公司執(zhí)行總裁保羅·科斯塔領(lǐng)導(dǎo)諾華公司在美國的藥品業(yè)務(wù)。科斯塔把美國的銷售隊(duì)伍擴(kuò)大了1倍，達(dá)到了6，200人，而且當(dāng)年就把直接對顧客的廣告費(fèi)增加3倍，達(dá)1.2億美元。這些舉措發(fā)揮了積極作用。如今，該公司在美國的銷售額占總收入的43％。而另一位來自百事可樂公司的營銷高手ThomasEbeling則在2001年7月被提升為諾華全球制藥業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)。
Ebeling決定把諾華公司營銷預(yù)算的50％多投入到幾種藥品上面，如高血壓治療藥物代文、Lotrel、格列衛(wèi)和Zometa，這一舉措促進(jìn)了諾華全球品牌形象的建立。
魏思樂越來越把美國市場視為關(guān)乎公司命運(yùn)的重點(diǎn)，因而把公司越來越多的研發(fā)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到美國。他表示，美國給制藥商提供的制度和科學(xué)環(huán)境比歐洲要好。在2003年，諾華在研發(fā)方面的費(fèi)用增長了20％，達(dá)到35億美元，以用于新藥物的研發(fā)，如治療骨關(guān)節(jié)炎和劇痛的Prexige和治療嚴(yán)重哮喘Xolair。不過魏思樂承認(rèn)，研發(fā)費(fèi)用的大幅增加將給利潤空間和收益造成壓力，但如果諾華想繼續(xù)創(chuàng)新，就不得不這樣做。如何加快新藥的銷售速度以適應(yīng)大幅增加的投資是他目前面臨的最大挑戰(zhàn)，因?yàn)橹Z華很多藥品所進(jìn)入的市場不是過度擁擠就是尚未成熟。
但是魏思樂擁有自己的生財之道。2003年3月，諾華公司以2.55億美元取得了輝瑞公司的尿失禁藥物Enablex的專利權(quán)，擺平了葛蘭素史克等更大的競爭對手。根據(jù)反托拉斯協(xié)議，輝瑞公司為了收購法瑪西亞公司不得不賣出這種藥，而該藥物被認(rèn)為是一個潛在的10億美元奇跡的創(chuàng)造者。無論怎樣，這位醫(yī)生決心要釋放他的能量了。
