──記凌鋼股份有限公司董事長高益榮
未見到凌源鋼鐵集團有限責任公司總經理、凌鋼股份有限公司董事長高益榮之前,就耳熟能詳?shù)氐弥鴥纱问艿絿翌I導人的夸贊,稱他為“不帶引號的企業(yè)家” ；
“不帶引號的企業(yè)家”,多么樸實中肯而又深刻的評價
在凌鋼的干部職工中采訪, 凌鋼人對其領頭人高益榮自有種種不同的評價：有人說,高益榮是個聰明的企業(yè)家——他把邯鋼經驗與凌鋼的具體實踐相結合,創(chuàng)出了獨具特色的管理經驗,使凌鋼不斷抓住新的機遇；有人說,高益榮是個精明的企業(yè)家, 他在凌鋼經歷了從計劃經濟向市場經濟轉變的全過程, 不僅學會了商品經營的好本領,更掌握了資本運營的新科學,在他手下工作一絲一毫也不能含糊；有人還說, 他是一個高明的企業(yè)家,像凌鋼這樣一個年產鋼不足百萬噸的中小型鋼鐵企業(yè),在他的手下,竟創(chuàng)下連續(xù)四年產銷率達100%、回款率100%、成本降低率10%以上的喜人業(yè)績, 在國內同行業(yè)幾十家鋼鐵巨人面前脫穎而出,令人刮目相看。
一
置身商海、企業(yè)在市場經濟大潮中波瀾起伏是難免的,然而,對凌鋼人來說, 乘風破浪,勇往直前才是永恒的追求。
——高益榮
高益榮是60年代畢業(yè)的大學生,從1984年起,他就擔任凌鋼主管經營工作的副經理長達12年。一段時間以來,由于企業(yè)正處于由計劃經濟向市場經濟轉軌階段,結構、機制等深層次矛盾的逐漸暴露,再加上國內鋼材市場有效需求增長緩慢,成本越來越高、價格長期走低,企業(yè)生存環(huán)境日益艱難,1 996年初,高益榮走馬上任時, 凌鋼集團公司出現(xiàn)了多年少有的虧損,虧損額達1500多萬。
市場經濟的無情現(xiàn)實, 給凌鋼廣大干部職工出了一個嚴峻的課題：凌鋼能不能生存下去?t能不能闖過激流險灘,找到新的出路?t
1996年4月6日,高益榮出任凌源鋼鐵集團公司的黨政一把手、 凌鋼股份有限公司的董事長。6號上任,10號他就帶上全公司各有關處室、分廠幾十人長途驅車16小時,趕到邯鋼學習,為企業(yè)走出困境、重新起飛求取真經。
聰明人總能從平常中看到機會,從現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)本質。從邯鋼回來,高益榮就提出了學邯鋼的工作新思路。按照這個思路,高益榮在借鑒邯鋼“模擬市場核算,實行成本否決”經驗的基礎上,結合凌鋼的實際,為凌鋼設計了一套“按質論價,按利計獎” 、“成本否決獎金,利潤否決工資”等一系列內部核算分配方法。 如他們在改革內部核算體系時,將原材料、輔助材料、成品、半成品及備件等316種物資和勞務, 均參照市場價格,制定出新的內部價格,并實行了“以質論價、優(yōu)質優(yōu)價”的原則, 使內部核算叫了真兒,更準確地反映市場變化。使價值規(guī)律和以效益為中心的思想,始終貫穿于企業(yè)生產的全過程。
精細的市場核算方式,給凌鋼各個處室、分廠、 工段乃至所有工段班組的核算工作充填了新的活力,他們一改過去傳統(tǒng)的核算方法,全部實行按價值量而不是按實物量去核算所有生產過程中的成本,并且做到“日清日結”,當天數(shù)字上墻, 工人們只要仔細一看,便可算出自己這一天創(chuàng)造了多少利潤,具體到個人身上可分得多少工資和獎金。應該說,只有從這一刻起,工人們當家做主的感覺才由虛擬到真實、由模糊到具體, 才真正在一天的工作之余感受到自己的勞動價值的重要和收獲成果的喜悅。
就像《英雄交響曲》那第一聲鏗鏘有力的音符,凌鋼實施“模擬市場核算,實行成本否決”收到了喜人的效果：高益榮上任第一個月, 凌鋼集團公司就開始扭虧為盈；到96年底,凌鋼的噸鋼成本已比上年大幅下降160元,公司不僅消化掉8810 萬元的增支減利因素,彌補了1756萬元的一季度虧損,而且還實現(xiàn)3732萬元利潤。集團公司控股的凌鋼股份有限公司的利潤也突破億元大關,達11972萬元。四年來, 凌鋼始終保持著利潤穩(wěn)定增長的勢頭,1999年,凌鋼產鋼70萬噸,股份公司實現(xiàn)利潤12881萬元。
二
當我們?yōu)榱诉_到一定的要求和任務采取種種不同手段, 從各個角度對同一經濟過程進行調節(jié)時,理所當然的必須充分研究各種手段的交互作用和綜合效應,使之協(xié)同動作,有機配合,形成合力,決不能各自為政,互相掣肘。
——高益榮
在瞬息萬變的市場競爭中,凌鋼作為一個地方鋼鐵企業(yè),要想迅速發(fā)展, 只有在深化改革、轉換機制、強化管理、技術進步上做更深更細的工作, 才能使企業(yè)永遠立于不敗之地。
正是基于這種觀念, 高益榮才主動自覺地去在建立適應市場經濟要求的內部機制和建立現(xiàn)代企業(yè)制度上實施了一系列力度較大的動作。
高益榮在凌鋼整整工作了26年,從當凌鋼副經理算起也有15年了。 對于凌鋼的沉疴積弊他有著最深刻的感觸。在改革內部機制過程中, 高益榮始終本著一切從實際出發(fā),實事求是的原則,嚴格按市場經濟規(guī)律辦事,開拓創(chuàng)新,銳意進取。
96年9月,凌鋼開始對內部機構進行調整,有些人認為調整就是要壓縮機構,裁人減員。而高益榮認為,企業(yè)內部機構調整的目的是為了更好地實現(xiàn)經營目標,加強管理,絕不是為壓縮而壓縮。他說,對于舊體制互相脫節(jié)的頑癥,必須矯往過正,下力量做大手術。為此他著手建立了以激勵機制、競爭機制和制約機制為主要內容的一系列管理制度。他提出,凌鋼的每項具體工作都要有一個明確的思路；在企業(yè)管理上, 要用機制和制度取代人為的隨機管理；在生產組織上,堅持虧損產品不生產,盈利產品多超產；在營銷上堅持沒有合同不生產,不付款不發(fā)貨；在技術改造上,堅持“一保三限” 保質量、限投資規(guī)模、限工期、限期回報 ,做到建成一個見效一個,讓有限的資金發(fā)揮更大的效益。
按凌鋼原來的規(guī)矩,機動處負責日常設備的運行,安裝處負責技改, 可兩個處以前都是各自購買各自負責的設備,由于是自買自用,有了問題自我消化。因此, 有些設備故障問題總也解決不了。高益榮決定,以后機動處只負責設備的生產運行,安裝處只負責設備安裝,把兩個處的采購人員抽出來成立一個專門的采購部門。這樣,三個部門之間就出現(xiàn)了“摩擦”,問題就暴露出來了。高益榮說,別看過去沒矛盾, 但問題不少,現(xiàn)在有矛盾了,問題反而好解決了。
過去, 凌鋼附近的老百姓不少人靠從煉鋼廠向外傾倒的廢渣中揀鐵賣錢就能發(fā)財。97年3月,凌鋼進行內部成本核算后規(guī)定,煉鋼廠的廢渣中的生鐵量不許超過2%。情況立即改變,經過了一段時間,又有超標排渣事情發(fā)生,情況反饋到高益榮處,他立即召開班子會,拍板決定：一、負責安全環(huán)保的處長工作失職,就地免職；二, 因當天值班的9名司機誰也不承認自己拉了廢渣,全體下崗；三, 分管煉鋼廢渣工作的分廠副廠長和汽運公司副經理警告處分；四,當日值班看門的3名經濟警察全部下崗… …
一石激起千層浪。凌鋼震動了。高益榮從嚴治廠的決心令人震驚,更令人振奮, 有這樣嚴格的當家人,職工們看到了企業(yè)發(fā)展的希望。
高益榮認為,一個下級工作人員如果把一大堆模糊的數(shù)字送給管理者來決策,要管理者再去研究數(shù)字的內涵,這個下級就不稱職。
在凌鋼,沒有哪個廠長、處室干部向高益榮匯報工作時,不去認真準備每一個細節(jié)、每一項數(shù)字,他們無不深有感觸地說,高總太精明了。凌鋼的制度之所以令行禁止,每一條都是處理幾個反面典型之后而嚴肅建立起來的。
放眼今日的凌鋼,改革的觀念已日益深入人心,體制的改革早已使人人處于嚴密的管理制約網絡的約束之中,3萬多個層層下達的分解指標, 把公司的宏偉目標變成了全體職工的責任和利益,強化和激勵著人們日夜奮戰(zhàn)； 優(yōu)化組合制和“末尾淘汰制”等貫穿于生產、經營、技改全過程的競爭意識, 使得人們在強大的緊迫感和危機感的壓力下,人人爭先創(chuàng)優(yōu),不甘落后；為了有效地制約全局經營活動中的每一個環(huán)節(jié),避免各種效益流失,高益榮又提出一個新的理論,即對監(jiān)督者再監(jiān)督,對管理者再管理。為此, 凌鋼專門建立了“一委三辦”：即公司成立以高益榮為主帥的經濟活動監(jiān)督管理委員會,負責監(jiān)管全局；下設質量監(jiān)督辦公室、 價格監(jiān)督辦公室和經濟往來渠道監(jiān)督辦公室。高益榮說, 職能監(jiān)督部門絕不能只是事后處理干部職工的 “法庭”,而是事先參與執(zhí)行任務的戰(zhàn)士。
再監(jiān)督、再管理“理論”在實踐中結出了累累碩果。97、98兩年凌鋼就節(jié)省了費用2952萬元、降低采購費5528萬元, 通過招投標進行經濟往來活動中節(jié)省下來的各種費用達3736萬元,僅這三項,凌鋼比以往節(jié)約的資金就在一億元以上,1999 年凌鋼又降低采購費用4342萬元。
三
一個真正的企業(yè)家,要努力學習新的成功經驗與管理方法,努力去完成把經濟資源由較低的生產率水平轉變?yōu)檩^高生產率的企業(yè)實踐。
——高益榮
凌鋼股份有限公司是1994年集中了凌鋼眾多的優(yōu)良資產成立的。當時的高益榮就由董事會任命為股份公司總經理。1996年,高益榮成為凌鋼集團董事長、 總經理和凌鋼股份有限公司的董事長后,著手進行了大膽的技術改造和開展資本運營工作。 1997年10月,凌鋼集團整體兼并了葫蘆島鋼管廠。 當時的葫蘆島鋼管廠已經是一個資不抵債的包袱,每年虧損都在三四千萬元。然而,在高益榮的眼里看到的卻是這個廠所擁有的先進設備和廣闊的發(fā)展前景。特別是這個廠從德國引進的?508 直縫焊管機組設備,完全可以與凌鋼現(xiàn)有的中寬熱帶生產線配套,使凌鋼成為國內最大的中寬帶鋼生產基地。
高益榮確有其過人的高明之處。自兼并葫蘆島鋼管廠起, 僅八個月就使該企業(yè)扭虧為盈,98年當年盈利53萬元。由此凌鋼不僅有了新的經濟增長點,更有了更大的發(fā)展空間。
在高益榮胸中有一個更大的藍圖：“九五”以來,凌鋼斥資5億元先后投產5 個大型技改項目,全部收到喜人的回報。其中去年投入改造的高爐噴煤、 方坯連鑄機增速、濺渣護爐三個項目不僅全部按期投產,且當年創(chuàng)出126 0萬元效益, 回報率超過21%,大大超出限期回報要求的利潤指標。
高益榮曾用一句話形容如今的凌鋼股份：產品經營重質守信, 實現(xiàn)兩個百分之百 產品產銷率、回款率 ；資本運營誠實精明給投資者應有回報。
高益榮, 這名卓識遠見的企業(yè)家正把技術改造的藍圖描向一個新的階段：凌鋼目前正在運籌一個更大的技術改造方案：總投資為10億元, 集中投向連軋棒材生產線、高效板坯連鑄、中寬熱帶生產線、380平方米高爐等八大技改項目,全部改造完成后,可形成年百萬噸鋼生產能力,年銷售收入由現(xiàn)在的12億增至24億元。
今天的凌鋼股份, 已成為高益榮將工作重點由生產經營轉向資本運營的一個重要工具。經中國證監(jiān)會批準,凌鋼股份正以嶄新面貌闊步邁進股票市場。（來源：金融界網）
