跟衛(wèi)哲聊天，你可能會覺得他“裝”，一絲不茍的衣著，職業(yè)化的笑，力求無破綻的回答。在他的情感表達里，沒有天馬行空，沒有含糊猶疑，像一塊精密的瑞士鐘表，以平靜、穩(wěn)定的節(jié)奏回應任何問題。
這就是所謂目標明確、極富秩序感的完美主義者吧。然而，對于一個力求完美、以擅長管理著稱，35歲就著書《金領(lǐng)》的著名職業(yè)經(jīng)理人來說，因為阿里巴巴的“價值觀管理失控”被迫辭任阿里巴巴CEO是件難堪的事。在那之后，衛(wèi)哲也失去了去任何一家企業(yè)做職業(yè)經(jīng)理人的興趣，選擇做PE可謂情理之中。只是他做PE的方式承襲了一貫的做派，以“管理牌”吸引項目。
有人說“衛(wèi)哲只是找點事做”，也有人擔心，一直身為職業(yè)經(jīng)理人的衛(wèi)哲，境界和視野未必能達到企業(yè)家的層次�；蛟S吧，不過若以“管理”的心態(tài)做PE，倒也比簡單粗暴的資本游戲更有意思。
衛(wèi)哲也摸清了人們的顧慮，采訪中，他不再強調(diào)自己以往的“職業(yè)經(jīng)理人”身份，反而一再表示，進入阿里巴巴后，他就把自己當作創(chuàng)業(yè)者，把阿里巴巴看作自己的孩子。因此，此番做嘉御基金并沒有所謂經(jīng)理人到創(chuàng)業(yè)者的過渡，無論從心態(tài)還是能力上，一切都是順理成章。
“如果人生重來一遍，我還是會選擇這樣的人生，每一步都不會改變。”正如許多創(chuàng)業(yè)者一樣，衛(wèi)哲力圖展現(xiàn)出強大的自信。
管理體悟“四進階”
衛(wèi)哲想成為PE中的“管理派”，源于他豐富的職業(yè)經(jīng)歷。從國企、外企到民企，衛(wèi)哲一直從事管理工作，并兼收并蓄不同企業(yè)的文化。他笑稱，除了家族企業(yè)，別的類型企業(yè)他都做過了。
從一開始，他就有機會比別人更清晰地認識自己。上海萬國證券的創(chuàng)始人管金生可謂衛(wèi)哲職業(yè)的啟蒙者。他的一句評價——“小衛(wèi)不算聰明，但是悟性好”，奠定了衛(wèi)哲對自己的基本認識。“悟性是會舉一反三，適應能力很強。而聰明是能無中生有，能從0做出1。管總說我沒有那個本事，但有本事從1做到3。”衛(wèi)哲說。
當年身為管金生秘書的衛(wèi)哲，最大的優(yōu)點是錯誤從不犯第二遍。他學得快，進步也快，能讓苛刻的管金生滿意。而衛(wèi)哲說，自己從管金生身上學到的最重要的東西，便是看問題的大局觀和把握大局的方法。
“我和管總都是學外語專業(yè)的，就比別人多開了一扇窗，能直接看外面的世界，中國和外國有些趨勢是一樣的。”當年，管金生根據(jù)國外資本市場的發(fā)展趨勢，相信中國國債市場一定會實現(xiàn)全國統(tǒng)一，并提前布局，這種前瞻性的眼光對衛(wèi)哲影響很深。
萬國證券給衛(wèi)哲另一大深刻影響，無疑是其大賭大輸?shù)呢撁娼逃�。與其形成鮮明對比的是，衛(wèi)哲的下一個東家普華永道對待風險無比謹慎。“普華永道告訴我，合規(guī)守法很重要，無論做什么事，晚上要能睡得著。”
緊接著的百安居，是衛(wèi)哲職業(yè)生涯真正意義上的黃金期。衛(wèi)哲說，他很清楚前些年工作經(jīng)歷的利與弊。其中兩個最大的不足，一是自己說的多，做的少；二是缺乏大團隊管理經(jīng)驗，畢竟投行和咨詢行業(yè)都是由一個個小團隊構(gòu)成的。因而，他選擇了對執(zhí)行力要求高，管理對象龐雜的零售行業(yè)。
面對全新的挑戰(zhàn)，衛(wèi)哲再度表現(xiàn)出了“從1到3”的快速學習能力。從財務(wù)總監(jiān)到中國區(qū)總裁，衛(wèi)哲借著百安居中國的勢起而一舉成名。除了大團隊的管理能力得以鍛煉外，百安居帶給衛(wèi)哲的最大財富還有對消費者細致入微的關(guān)注。“如果說在萬國，我們是學習用望遠鏡看國外，那百安居就教會我如何用顯微鏡看消費者和產(chǎn)品。”
同時，百安居時代的衛(wèi)哲更多表露出自己獨立的想法和決策力，他不甘心只當全球戰(zhàn)略在中國的執(zhí)行人，努力爭取中國區(qū)最大限度的“自治”。“為了說服英國老板，我?guī)ケ本�、上海、廣州看不同地區(qū)家庭的裝修。北京人大多喜歡復合地板，因為要考慮采暖，上海人喜歡實木地板，廣州人家里則喜歡鋪地磚。我讓他知道，一個地面材料，在中國就有這么大區(qū)別，得允許我有不同的產(chǎn)品組合。”
不過，外企強調(diào)流程的特點，難免造成外企職業(yè)經(jīng)理人對于流程的過于依賴，面對新狀況常常不知道如何正確地突破。這一點，當2006年11月衛(wèi)哲到了下一站阿里巴巴時，就有了深刻體會。
“我在阿里巴巴無法自上而下地管理，只有學習如何發(fā)展自下而上的管理，如何形成一套適合阿里巴巴文化的管理模式。”衛(wèi)哲說。百安居的管理非常軍事化，衛(wèi)哲調(diào)侃說至今百安居的老部下見到他，仍像見到首長一樣恭敬。而阿里巴巴卻是另一個江湖，互聯(lián)網(wǎng)文化，融合了80后的自我主張。自上而下的管理不僅在阿里巴巴行不通，更會扼殺創(chuàng)新。阿里巴巴靠的是自我約束管理。
時年37歲、一直深受外企文化浸淫的衛(wèi)哲，對管理的理解再次被重構(gòu)。他必須適應各種新模式，例如員工晉升可以自主立項。他越來越感覺到，這種開放、自由的管理精神可能更加適應未來的企業(yè)。但開放自由的背后必須有強大的價值觀做支撐，否則很容易亂套。衛(wèi)哲在阿里巴巴面臨的挑戰(zhàn)，不僅是全新的互聯(lián)網(wǎng)知識，更重要的是如何讓員工遵從馬云強調(diào)的價值觀。
不幸的是，衛(wèi)哲職業(yè)經(jīng)理人生涯的敗筆恰恰出在了價值觀的問題上，這讓他始料未及，也充滿遺憾。也因此，在現(xiàn)在的PE運作上，他格外重視這一點。
對于辭任阿里巴巴CEO一事，衛(wèi)哲眼下表現(xiàn)得很開通。“我為我熱愛的企業(yè)去承擔責任是自愿的，最讓我高興的是，我離開后，阿里巴巴的自我凈化能力在不斷提高，可能是我的離開把很多人震醒了。”
且不論衛(wèi)哲的表態(tài)是否出于真心，之后馬云率先投資嘉御基金，多少說明二人仍然保持著緊密的合作關(guān)系。而衛(wèi)哲在事發(fā)時的不表態(tài)和如今積極樂觀的說辭，也顯示了他不為情緒所控制的職業(yè)化素養(yǎng)。
回顧自己的職業(yè)生涯，衛(wèi)哲這樣總結(jié)：“我的成長順序比較奇怪，先學骨骼，就是戰(zhàn)略架構(gòu)；然后是肌肉，即百安居那樣的執(zhí)行力；接下來是大腦，即企業(yè)愿景；最后是靈魂，是價值觀。過去20年，我把這四樣東西都補上了，而它們正是我現(xiàn)在做PE最關(guān)注的。”
管理型PE
經(jīng)過前20年的積淀，2011年衛(wèi)哲開始了新事業(yè)，與聯(lián)合投資人朱大銘共同成立嘉御基金。謹慎做派的衛(wèi)哲，團隊成員皆為熟人，以降低創(chuàng)業(yè)風險。第一批被投企業(yè)，例如好耶、金夫人、PPS等，也是不熟不投。
他在選擇被投企業(yè)時有兩點明確要求：一是被投企業(yè)的管理層必須拿錢投資持股，成為企業(yè)的主人。“他不投自己的企業(yè)，我絕對不投。”二是被投企業(yè)的企業(yè)家必須有正確的價值觀，不能說一套做一套，決不能在職業(yè)操守、道德品行上有明顯缺陷。
這兩點，正是衛(wèi)哲從業(yè)20年最深刻的總結(jié)。他在阿里巴巴的“主人感”最主要來源于自己擁有阿里巴巴的少量股份。在他看來，企業(yè)猶如孩子，你是父母還是老師，責任感和教育方式絕然不同，而父母和老師之間也容易產(chǎn)生矛盾。
對于中國企業(yè)的很多問題，衛(wèi)哲認為根源都在價值觀。“在中國，很多基金會原諒這樣的企業(yè)家，明知道他有道德瑕疵，會欺騙、偷油，但車開得真快真好，就投了。后來發(fā)現(xiàn)偷這么多油，車也沒以前開得好，就開始吵。如果基金老板們說以前不知道，那是盡職調(diào)查沒做好，如果知道，就別出事了抱怨。”
其實，論資金實力，嘉御基金在PE界并不出眾，但它有獨特的投資模式——先給被投企業(yè)提供管理咨詢，再談投資。之所以如此，衛(wèi)哲是觀察了西方PE的發(fā)展趨勢。從不談管理到注重投后管理，如今西方已經(jīng)出現(xiàn)投前介入管理的PE，衛(wèi)哲用望遠鏡看到了這一點，猶如他在萬國證券所學到的。
“我們會先幫它們號脈，分析它們既往的成功原因是什么，有哪些缺陷。”例如在投資金夫人婚紗攝影前，嘉御基金先派駐戰(zhàn)略咨詢小組深入金夫人，提供免費的戰(zhàn)略管理咨詢。最終，嘉御幫助金夫人啟動了互聯(lián)網(wǎng)營銷，先3個月的時間在一個城市試點，獲得成功后，金夫人就和嘉御簽訂了投資合同。“說服企業(yè)家最好的方式就是先試點。新老模式并存時，他們馬上就能看到差距。”
嘉御基金對金夫人的另一大幫助是幫它調(diào)整了業(yè)務(wù)線和區(qū)域的關(guān)系。金夫人除了婚紗攝影還有兒童攝影、婚慶攝影，這些業(yè)務(wù)如何進行跨地區(qū)發(fā)展，如何形成有效的激勵，都是問題。創(chuàng)業(yè)時大量的店長和攝影師有門店的股份，這在資本運作時也必須得到整合。對于這些，嘉御都參與了方案制定。
對于投資好耶，嘉御也下了很大的功夫。最核心的工作是和好耶的老東家銀狐投資集團共同制定轉(zhuǎn)型方案，重新組建團隊。嘉御和銀狐一起招聘，按衛(wèi)哲的話說，“什么都做”。
衛(wèi)哲對于深度參與被投企業(yè)管理，也制定了明確的游戲規(guī)則。“我們是坐在副駕駛上，絕不會替司機開車。我可以提醒司機，小心前面有個坑。接著我判斷坑有多大，如果是小坑，車會顛簸一下，司機不聽就讓他犯錯誤算了。如果是大坑會翻車，我就不斷地提醒他，如果司機還往那兒開，我就跳車，絕不跟他搶方向盤。搶方向盤的結(jié)果，往往是坑還沒到車就翻了，這事我絕對不干。”
在創(chuàng)新投資模式的同時，衛(wèi)哲也將他對新管理方式的理解，運用于嘉御基金自身的團隊建設(shè)。他將阿里巴巴的文化精髓運用于嘉御，八個字：開放、透明、分享、責任。在嘉御，投資人可以隨時來旁聽會議，會議室最后一排座位專門留給了觀察員，以求透明。甚至合伙人如何利益分配、每年公司的預算，連秘書都一清二楚。“我們有自己的企業(yè)文化，但的確融入了許多互聯(lián)網(wǎng)文化。”
如今，衛(wèi)哲更忙了，他一直忙于為嘉御基金造勢。在嘉御投資人的名單上，不乏眾多香港乃至東南亞的富豪家族，具體金額雖然不詳，但畢竟壯大了嘉御的底氣。今年8月，衛(wèi)哲又引入互聯(lián)網(wǎng)資深專家朱海龍成為創(chuàng)投合伙人。
但衛(wèi)哲仍然強調(diào)，自己只能從1做到3，卻不是把0變成1的天才。“我之前20年的工作經(jīng)驗、資源現(xiàn)在都能用上，而且一起步就是幾億美元，絕不是從零開始。”他也很慶幸自己沒有在7年前放棄去阿里巴巴而直接做投資。“如果那時候做，我不會像今天這樣以管理驅(qū)動投資。人都可能禁不起誘惑，說不定我也成為那些套利基金中的一個。”
如果那樣，衛(wèi)哲或許就成了另一個衛(wèi)哲，一個不夠?qū)?ldquo;管理”從一而終的衛(wèi)哲。
關(guān)于衛(wèi)哲
1970年生于上海。1993年進入上海萬國證券公司，歷任萬國證券資產(chǎn)管理總部副總經(jīng)理，普華永道高級經(jīng)理，東方證券投資銀行總部總經(jīng)理。2000年出任百安居（中國區(qū)）執(zhí)行副總裁兼財務(wù)總監(jiān)。2002年出任百安居（中國區(qū)）總裁，帶領(lǐng)管理團隊在5年中發(fā)展成中國最大的建材零售連鎖超市。2006年11月正式加盟阿里巴巴，并出任集團資深副總裁兼企業(yè)電子商務(wù)（B2B）總裁。 于2011年2月21日 從阿里巴巴辭職， 后衛(wèi)哲創(chuàng)立并執(zhí)掌嘉御基金。
