殼牌中國集團(tuán)主席的7年：創(chuàng)業(yè)樹人
林浩光用“創(chuàng)業(yè)、樹人”四個字總結(jié)自己在殼牌中國的7年。他津津樂道的另一件事是他爬長城的次數(shù)超過100次。
兩三年前，荷蘭總理率領(lǐng)一個高級代表團(tuán)來中國訪問。在中國的許多荷蘭公司總裁都受到邀請。殼牌是荷蘭最大的工業(yè)公司，再加上殼牌的第一大股東是荷蘭王室的投資公司，身為殼牌中國集團(tuán)主席的林浩光（Lim Haw-Kuang）自然也在獲邀之列。席間，總裁們紛紛抱怨在中國做生意比較難，林浩光卻對大家說：“不難，挺好賺錢的。”別人問他究竟，“很簡單，你要了解這個市場！” 林浩光說。
林浩光剛剛出任中國集團(tuán)主席的時(shí)候，同事們開玩笑似地對他說：“林主席您這個人挺好，但是您運(yùn)氣不太好。您來這里干嘛？挺苦的。”那時(shí)候，殼牌已經(jīng)從西氣東輸這個項(xiàng)目中退了出來，在中國的另幾個項(xiàng)目也不太順利，中國區(qū)的盈利更是難以令人滿意。林浩光回應(yīng)說：“就是因?yàn)橛刑魬?zhàn)，我才來玩。”
一開始，員工們以為這位新上任的老板會像其他老板一樣，喜歡先談業(yè)務(wù)發(fā)展多大，投資規(guī)模多大，沒想到林浩光卻說：“先來談投資人才吧，好不好？”在林浩光看來，未來殼牌在中國的發(fā)展如果受到限制的話，不是因?yàn)橘Y金不足，不是因?yàn)闄C(jī)會不夠多，“而是我們栽培人才不夠迅速。”他對員工說：“我想做兩件事，一個是創(chuàng)業(yè)，一個是樹人。”
對于一個在《財(cái)富》世界500強(qiáng)排名中名列前茅的跨國公司來說，談“創(chuàng)業(yè)”是不是有點(diǎn)聳人聽聞？林浩光搖搖頭： “我們在中國挺小的，創(chuàng)業(yè)是很自然的。”2006年，殼牌中國大約有4,000名員工，到去年底，這個數(shù)字已經(jīng)接近2萬人，增長了4倍之多。
“其他市場我不了解，以能源市場來說，要么是開放的市場、要么是不開放的市場，要么就是半開放的市場。”林浩光繼續(xù)對心存疑慮的總裁們說：“不同的市場需要用不同的方法去推動。”比如，對于中國的能源行業(yè)，潤滑油和成品油就是完全不同的市場，殼牌進(jìn)入這兩個市場的做法也完全不同。
中國的潤滑油市場是一個開放的市場，所以“我們百分之百都是以殼牌控股來推動。”2006年9月，殼牌中國宣布以現(xiàn)金的方式收購民營企業(yè)統(tǒng)一石化75%的股份。這項(xiàng)收購使得殼牌成為中國最大的國際潤滑油供應(yīng)商。在中國的高端潤滑油市場，殼牌有喜力、勁霸等品牌，收購之后，統(tǒng)一潤滑油幫助殼牌填補(bǔ)了二三線城市這個空白，并且以摩托車、卡車用潤滑油為主。中國是世界第二大潤滑油消費(fèi)國，年消耗量約600多萬噸，并以每年10%的速度增長。到2020年，中國的潤滑油消費(fèi)量有望超越美國。
相比潤滑油，加油站就是一個半開放的市場。按照中國政府的規(guī)定，如果外資持股比例超過50%，在一個地區(qū)擁有的加油站數(shù)量不能超過30個。林浩光剛剛上任的時(shí)候，殼牌中國的加油站少得可憐，因?yàn)楣芾韺拥南敕ㄊ?ldquo;我肯定要控股”。“你要控股的30個加油站干嘛？”林浩光說：“我不要百分之一百的30個，我要好多好多的加油站。”
在林浩光的勸說和堅(jiān)持下，管理層放棄了控股的想法。通過與陜西延長石油集團(tuán)的合作，殼牌在陜西和四川運(yùn)營的加油站已經(jīng)分別達(dá)到88和115座。陜西延長擁有石化產(chǎn)業(yè)鏈的上游，比如油田和煉油廠，但沒有下游產(chǎn)業(yè)，比如加油站，而殼牌在美國擁有25,000家品牌加油站，在加油站的運(yùn)營和管理方面經(jīng)驗(yàn)豐富，殼牌與中方一拍即合。
在天津，殼牌有一個多年的合作伙伴。一開始，殼牌持有75%的股份，林浩光說：“我不要30個加油站，我寧愿拿49%。”這樣做的結(jié)果，殼牌現(xiàn)在天津運(yùn)營著68座加油站。 “行動特別慢的話，那也做不了大事。”林浩光說：“在中國，速度是一個很重要的關(guān)鍵。”
林浩光提出放棄加油站控股權(quán)這個想法的時(shí)候，別人勸他說：“要不要等一等，等一等市場就開放了，你可以自由推動了。”林浩光說：“沒有時(shí)間等。”在他看來，中國已經(jīng)成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體，在能源行業(yè)中國的機(jī)會“比較大”，但是“機(jī)會基本上不等人。”目前，殼牌在中國大約運(yùn)營著700座加油站。
針對開放程度不同的市場，殼牌采用不同的商業(yè)策略。在產(chǎn)業(yè)鏈的不同環(huán)節(jié)，林浩光也有不同的打算。在上游，比如原油、天然氣的勘探和開采，殼牌中國的原則是技術(shù)優(yōu)先，“絕對不跟中方競爭很容易采集到的油和氣，”而是要進(jìn)入難于采集的領(lǐng)域，比如非常規(guī)氣。今年，殼牌把全球第二家非常規(guī)氣技術(shù)中心落戶在中國。殼牌中國與中石油在陜西與內(nèi)蒙古之間的長北天然氣項(xiàng)目已進(jìn)入商業(yè)生產(chǎn)。中石油和殼牌還聯(lián)手在四川進(jìn)行頁巖氣和致密氣的開發(fā)。致密氣貯藏在巖石非常細(xì)小的縫隙當(dāng)中，粗細(xì)只有頭發(fā)絲的千分之一。2011年美國能源資料協(xié)會(EIA)的報(bào)告認(rèn)為，中國頁巖氣地質(zhì)資源量約為145萬億立方英尺，可采資源量36萬億立方英尺，超過美國，位居世界第一。
“做得最大的是煤氣化。”林浩光說。但殼牌在中國的煤氣化業(yè)務(wù)也是一波三折。林浩光剛到中國的時(shí)候，殼牌已經(jīng)向中國企業(yè)賣了一些煤氣化技術(shù)許可，并與中石化在岳陽成立了煤氣化合資企業(yè)。煤氣化技術(shù)在歐洲市場應(yīng)用多年，而中國有著豐富的煤炭儲備。沒想到，這項(xiàng)大家十分看好的技術(shù)到了中國竟然變得水土不服。林浩光坦率地說：“我們對中國煤的品種和化學(xué)反應(yīng)不太了解。”現(xiàn)在，煤的配方問題已經(jīng)解決，有的項(xiàng)目已創(chuàng)造了世界最好的運(yùn)行記錄。殼牌已與中國企業(yè)簽署了19 份煤氣化技術(shù)轉(zhuǎn)讓協(xié)議。
林浩光曾經(jīng)在殼牌總部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃。在跟總部溝通的時(shí)候，“我說的挺客氣，他們能聽懂我的話。”林浩光認(rèn)為殼牌那套全球業(yè)務(wù)工作方式不能照搬到中國來。“中國不一樣，國情不一樣。”在林浩光的主導(dǎo)下，殼牌中國建立起和殼牌其他國家都不一樣的體系：直接和總部討論業(yè)務(wù)的發(fā)展�？梢�“自己拍板”再加上總部的快速響應(yīng)，是殼牌中國業(yè)務(wù)迅速發(fā)展的主要原因。當(dāng)工作變得得心應(yīng)手之后，林浩光給自己一個挑戰(zhàn)：殼牌怎么能夠成為中國的戰(zhàn)略合作伙伴，而不只是中國企業(yè)的。“我在這幾年大力推動這件事，這不是秘密。”
兩年前，殼牌與中石油以各占50%的比例，出資35億澳元收購了澳大利亞Arrow能源有限公司的全部股份，這是中石油首次在澳大利亞進(jìn)行煤層氣方面的投資。將當(dāng)?shù)氐拿簩託饧庸こ梢夯烊粴�，然后輸送到以中國為主的亞洲市場。今年初，中石油收購了殼牌在加拿大的Groundbirch區(qū)塊及資產(chǎn)的20%權(quán)益，雙方將當(dāng)?shù)氐捻搸r氣開采出來之后，通過加拿大的液化天然氣工廠進(jìn)行液化，再將液化天然氣送到亞洲市場。殼牌是中國最大的液化天然氣供應(yīng)商，每年向中國石油提供500萬噸的液化天然氣。
“一個很簡單的概念，出產(chǎn)國有資源，中國有市場。最好的合作是把有資源的國家和有市場的國家結(jié)合在一起。”林浩光的這些工作也得到殼牌全球董事會和全球CEO傅賽（Peter Voser）的支持。“膽子很重要。”林浩光說：“你要有方向感。”
殼牌和中石油剛剛聯(lián)手成立了一家全球性的鉆井公司。和常規(guī)氣的開采不同，非常規(guī)氣的開采需要頻繁鉆井，數(shù)量從幾百口到幾千口不等。因此，開采非常規(guī)氣的主要成本就是鉆井成本，“我們在鉆井方面有很好的技術(shù)和專利，而中石油有很好的鉆井隊(duì)伍和制造技術(shù)。”
林浩光說：“你把成本，包括鉆井和操作都把握起來，這是個天大的事情。”這家合資公司將不僅僅側(cè)重中國市場，而是在全球范圍內(nèi)開拓業(yè)務(wù)。“合資公司的模式全世界大有作為，為什么你不敢跟人家做呀？”林浩光像是在問自己，又像是在問別人。
“你說要發(fā)展得很快，大家懂；你說要賺錢的發(fā)展，大家也聽的懂；但是你要健康的、快速的、賺錢的發(fā)展，就比較有挑戰(zhàn)。”林浩光說：“不管什么挑戰(zhàn)都是從人才培養(yǎng)做起。我整天游山玩水。很簡單，找懂的人，把工作丟給他們做。”創(chuàng)業(yè)、樹人，7年來這四個字“沒有改變”，林浩光一直“很固執(zhí)、很踏實(shí)地”推動這兩件事。從公司的盈利狀況來說，“剛開始是一個學(xué)習(xí)的過程，這幾年一直都是盈利的。”
很多年前，跨國公司對中國還不太了解，“我猜現(xiàn)在也有人想進(jìn)入中國，又怕進(jìn)入中國。想做一番事業(yè)，又怕血本無歸。”林浩光的思緒又回到那天荷蘭政府的招待會上：“其實(shí)，全世界不管做什么項(xiàng)目，都有風(fēng)險(xiǎn)，問題是你是不是可以向前看很多步。”
林浩光熱愛登山，每一次登山他都有不同的感受。爬過100多次長城，他認(rèn)為秋天的長城最美，“楓葉、柿子漫山遍野”。今年農(nóng)歷新年，林浩光去了趟中國秦嶺，正趕上一場大雪。雖然帶路的是一個有經(jīng)驗(yàn)的導(dǎo)游，但不到半個小時(shí)，他們就迷路了，“東南西北全都是雪。”五個半小時(shí)之后，筋疲力盡的林浩光終于走出白茫茫的世界，“挺好玩的。”林浩光說。
什么樣的人是成功的領(lǐng)導(dǎo)者？
首先要有很好的腦子，有專業(yè)知識和很好的分析能力。第二，膽子大。膽子不大，整天在辦公室推敲，機(jī)會來了又走了，不行。第三，要有一顆愛人之心，不然的話，要領(lǐng)導(dǎo)干嘛？
我們的加油站部門，開始規(guī)模很小，員工彼此都認(rèn)識，像個小家庭一樣。這個部門發(fā)展得特別快，我開始有一點(diǎn)擔(dān)心：我們發(fā)展得太快了，小家庭的愛心還在不在？有一天，我收到一封郵件，我擔(dān)心的事情發(fā)生了。
殼牌對安全特別的重視。這天，一個加油站的員工在上班的路上發(fā)生車禍，不幸過世了。加油站業(yè)務(wù)的總監(jiān)在第一時(shí)間給大家發(fā)了一封郵件，第一句話就是：“我們的安全記錄被打破了”，等等，最后才說對死者家屬表達(dá)關(guān)懷的話。我一看這個郵件，把我氣壞了。我說我們應(yīng)該第一時(shí)間說的跟這個記錄沒關(guān)系，應(yīng)該第一時(shí)間說的是我們幫助這個遇難者的家屬。
你有一顆愛心的時(shí)候，你什么事都可以做的了，后面一大堆人跟你做事。但是你變成一個機(jī)器人的話，你問題就大了。
殼牌重視不重視環(huán)保？百分百重視。殼牌重視不重視安全？百分百重視。我問他們?yōu)槭裁匆匾暟踩�？他們說必須的。我說為什么是必須的？大家說不上來。我說安全是很簡單的概念，是個愛心的概念。我愛我，我愛你，你如果用這個概念去想的話，你就了解安全是怎么一回事了。如果安全變成一個統(tǒng)計(jì)數(shù)字的話，就成問題了。
我經(jīng)常跟大家說，要做成功的領(lǐng)導(dǎo)，要具備這三點(diǎn)。腦子不好不行；膽子不大，整天躲在后面，機(jī)會總是丟掉也不行。最后，不管你多強(qiáng)，我為什么跟你？一個公司，不管你是民營企業(yè)還是跨國公司，總有艱苦的時(shí)候也有特別好過的時(shí)候。你怎么能把公司變成一個大家庭，而且你的愛心要超越自己的小團(tuán)隊(duì)，這個說起來很容易，做起來很難。
很久很久以前，殼牌有一個商業(yè)標(biāo)語You can be sure of Shell，這句話包含了很多。
荷蘭皇家殼牌石油公司（Royal Dutch／Shell Group of Companies）
總部：荷蘭海牙
營業(yè)額：4,844億美元
《財(cái)富》世界500強(qiáng)排名：第1位
公司簡介：由荷蘭皇家石油與英國的殼牌兩家公司合并組成，國際上主要的石油、天然氣和石油化工生產(chǎn)商，在30多個國家的50多個煉油廠中擁有權(quán)益。油、氣產(chǎn)量分別占世界總產(chǎn)量的3%和3.5%。
