——記杉杉集團總裁鄭永剛先生
當中國大部分的企業(yè)家們還在熱衷于搞服裝生產(chǎn)基地、建設(shè)服裝工業(yè)園區(qū)時，他說，“那種不但做衣服，甚至連棉花都想自己種的模式不行了，你沒有看見杉杉的工廠都外包了嗎”；當很多的品牌經(jīng)營者繼續(xù)打造一批更有現(xiàn)代感與時尚感的旗艦式專賣店時，他說，“你沒有看見杉杉在搞特許經(jīng)營嗎。”這就是鄭永剛的思維方式，他似乎永遠是未雨綢繆，并保持著一種從高處著眼的狀態(tài)。對于一個出生在浙江寧波的企業(yè)家來講，他的生意經(jīng)早已不僅僅是一個中國服裝企業(yè)家的成功案例了，而是可以引導中國服裝企業(yè)一代人前進的旗幟。
“服裝業(yè)表面還是一派繁榮，實際上潛伏著很大的危機。”鄭永剛看到了這樣的事實，他顯得很憂慮。近乎白熱化的“低水平競爭，以及正在穩(wěn)步逼近的國際品牌，是國內(nèi)服裝品牌的最大威脅。加人世貿(mào)組織后，國際品牌可以在當?shù)丶庸どa(chǎn)，降低成本，國內(nèi)企業(yè)是沒法和它們競爭的。”
也許更多的服裝企業(yè)家們還沉迷在產(chǎn)品利潤到品牌效應(yīng)的初步嘗試中，而鄭永剛卻成為一個先行者。1989年涉足商海經(jīng)營服裝的他從借債3萬元開始，歷經(jīng)13年，把杉杉做成了一個產(chǎn)值38個億的大集團。更多的人想了解這個商業(yè)背后奇跡的秘密。記者近日對鄭永剛先生做了專訪，從他的人格魅力中揭示出一些服裝品牌工程的戰(zhàn)略方向，從饗讀者。
雙贏的心態(tài)與境界
有的人的生存方式象打麻將，寧可自己和不了，也不讓別人和；有的人則如同打橋牌，聯(lián)和一方對抗于另一方；而有的人的生存方式象是下圍棋，注重全盤利益卻不計小處得失。鄭永剛就是后者，他看重的不僅是一步，兩步。并且，這樣比別人先行一步的戰(zhàn)略，在其他的企業(yè)家那里，興許早就在這種不合適宜的時候夭折了，而他卻在這一盤大棋局里，更加明確了自己創(chuàng)造與開拓的方向。
于是，雙贏成了他的生命詞典中一個很重要的詞匯。
小到消費者與店家的互利關(guān)系上，杉杉最看重的是服務(wù)中所達到的雙贏；再到特許經(jīng)營中代理加盟商與品牌商的關(guān)系，他們之間的經(jīng)營互利中達到的雙贏；再大到鄭永剛這個投資方與品牌運作商之間的關(guān)系，只要有對方的利益，便是自己最大的利益隨喜。用鄭永剛的話說，如果過去的二十年，杉杉創(chuàng)造了很多百萬，千萬富翁，那今天的一系列新概念的提出，是為了在今后出現(xiàn)更多杉杉培養(yǎng)的企業(yè)家團隊和擁有財富的人。
對于杉杉曾經(jīng)轟動業(yè)界的“特許經(jīng)營，創(chuàng)造千萬富翁的計劃”，至今已經(jīng)成功的誕生了一批受益者。鄭永剛有著自己的總結(jié)：首先，我培養(yǎng)的是一支企業(yè)家團隊。當一個品牌、一個企業(yè)抗風險的能力低的時候，一個團隊，一個品牌集群必將分散壓力，有著無窮的創(chuàng)造力和生命力。與其說我對自己有信心，應(yīng)該說，我對杉杉的團隊有信心。其次，通過杉杉靈活的市場管理機制，讓每個品牌經(jīng)營者都擁有股份和股權(quán)，充分滿足每個人的心理需求和平衡，最后由他們將品牌做大，將市場做大，將杉杉集團做大，共同建立新的杉杉集團服裝品牌王國。
企業(yè)家到了最高境界比的是天份
鄭永剛1958 年出生于浙江寧波，18歲參軍。鄭永剛年輕時最大的理想是做個將軍。從部隊復員后，鄭永剛先后在外貿(mào)公司和棉紡織廠工作過，那些舞臺對于有大志向的鄭永剛來說，都小了一些，他向往做大事情。1989年5月，被稱作“扭虧廠長”的鄭永剛，接管了虧損的甬港服裝廠，他能行嗎?
鄭永剛說自己是個服裝的外行人，但是個做品牌的人，做品牌是需要講故事、做概念，他是個行家。從部隊復員回來以后，鄭永剛被分到一個外貿(mào)公司。當，1979年、1980年做外貿(mào)工作是相當好的。用鄭永剛的話來講，那是一個鐵鈑碗，當時能分配到外貿(mào)公司去是非常不容易的。
鄭永剛在那個位置上呆了不到兩年就辭掉了工作。他是個不安于現(xiàn)狀，也是不甘寂莫的人。人家一心向往的崗位，鄭永剛卻覺得這種國營企業(yè)鐵飯碗很禁錮，有很多束縛個性的東西，不太愿意在那里呆。然后他就去了鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，當時叫寧波外貿(mào)手套廠，到那兒兜了一圈。
在那里，鄭永剛贏得了一個稱號，叫做扭虧廠長。
因為鄭永剛是共產(chǎn)黨員，所以每次重大的會議，黨員干部都參加。“其中有一次，我們局長來對我們棉紡廠虧損的原因進行一次調(diào)研，我當時正好參加。我說要是我來當這個廠長的話要走三步棋，其它的內(nèi)容我也忘了，都十七年過去了。”鄭永剛想起那時的情形告訴記者，臉上蕩漾著一種深刻又被時空稀釋后的記憶的氣息，“ 大概回去以后，局黨委就去討論這個事兒了。大約過了三天，他們就到我們家來—一我們局長，還有處長。我當時覺得沒多大意思，只是我太太說了一句，“你行嗎?”我說：“行，我肯定行。”黨委書記和廠長在干的那一段我看得很清楚，很多問題，我可以處理的很自然，而且要我來處理的話，這事肯定能成。好幾檔子事我都記憶猶新。
記者：太太一句話你就決定去做做看。
鄭永剛：她也是激勵我，無意的，她說局長來找你，你行嗎，我說，行。從那兒開始我當了三個月的代理廠長，后來就黨委書記兼廠長，就開始真干了。但是我想這個舞臺，對我來講確實小了一點。
從那時起，正是1985年計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的階段。沒有計劃的優(yōu)勢，沒有價格的優(yōu)勢，甬港服裝廠的虧損已有1200萬了，眼看馬上就資不抵債，這個扭虧廠長又接手了這個虧損廠。
虛歲3l歲的鄭永剛踏進甬港服裝廠，他如今還記得。院子里那幾棵青翠的杉樹，給了他無限的希望。那象征生命力的綠色，正是他的理想和激情的寫照。杉杉，這個名字便由此誕生了，鄭永剛說：“杉杉要做大中國服裝的第一品牌。”
與許多大公司的老板總有處理不完的公務(wù)，必須工作到很晚不同。鄭永剛永遠是8 小時工作制，堅持著中午20分種的午睡，晚上在家吃飯，陪太太散步，帶孩子吃肯德基，或是輕松的打打保齡球和高爾夫球。對于金錢，鄭永剛并不在乎，在很多年前就擁有了財富的鄭永剛，直到今天仍然對事業(yè)充滿激情。他形容自己是“經(jīng)濟動物”，做事業(yè)早已經(jīng)不是金錢的需要，更多的是一種社會責任，是一種成功的快感，他會刺激一個企業(yè)家完成一個又一個的目標，沒有終點。
鄭永剛說，杉杉的未來不是超越競爭對手，而是要超越我們自己。
有關(guān)商務(wù)休閑的時尚方向
按照國際慣例，從今年起，中國國際時裝周分春夏、秋冬兩次舉行。3月26日，首次在春季舉行的中國國際時裝周推出的“男裝日”上，杉杉集團開始新一輪的品牌再造，以高級商務(wù)休閑賦予杉杉新的品牌理念，年輕、時尚、健康!
杉杉集團在中國服裝界的龍頭地位，傳奇般的發(fā)展經(jīng)歷及接連輝煌，還有鄭永剛本人的魅力，使得杉杉的一舉一動都注定了受到人們強烈的關(guān)注。2003年，杉杉集團就率先在中國服裝界引爆了又一場革命——杉杉旗下品牌團隊將分層級，共同刮起中國高級商務(wù)休閑風暴，面對如此一場劃時代的革命，鄭永剛自信地說，中國引領(lǐng)新一輪的時尚還將從杉杉開始。
正裝休閑化的時尚方向，并不是到了2003年才開始興起的，在更早，也就是上世紀九十年代，職業(yè)裝與休閑裝之間的一些小變化就已悄然興起，這種潮流的方向必然是社會的思潮，文化變遷的一種力量使然。
鄭永剛深知，作為一個具有知名品牌的杉杉集團，自然不能將一個品牌堅持到老，杉杉更多要做的是讓一個老品牌有更多的新意和活力。通過注入品牌文化理念，使 “杉杉”從大眾品牌迅速提升為設(shè)計品牌，為消費者提供一個耳目一新的佳品。高級商務(wù)休閑裝就是在做符合市場潮流的人性化產(chǎn)品的概念，對年輕化后的杉杉會更有新鮮感和親切感，對于是否對杉杉正裝帶來影響時，鄭永剛說，不但沒有影響，還將促進正裝的創(chuàng)新。
他還說：“盡管國內(nèi)很多的男裝企業(yè)，都不同程度地認識到了西服正裝時代已經(jīng)過去，關(guān)懷人性的，并注成功男士的商務(wù)休閑裝已經(jīng)來臨。并且，在設(shè)計中已經(jīng)推出了商務(wù)休閑裝。但是國內(nèi)沒有一個企業(yè)可以將高級商務(wù)休閑概念當作一年業(yè)界的服裝革命清晰地提出來，沒有一個企業(yè)有魄力，以全部品牌團隊轉(zhuǎn)向高級商務(wù)休閑風格。”
總體上來講，我國男裝主要集中在浙江和福建兩省，浙江以西服正裝為主體，福建以休閑為主體，現(xiàn)在隨著杉杉推出的商務(wù)休閑，這兩個大省會不會走向融合呢?
記者：品牌理念應(yīng)該是品牌領(lǐng)導時代比較個性化的因素，把一個潮流理念推廣放大，不怕加大競爭層面嗎?
鄭永剛說：做這樣一個概念是由三個因素來決定成全的，一是“財富時代”；二是“市場”；三是“產(chǎn)品”。在中國改革開放以后，經(jīng)濟的發(fā)展，人們生活水平的提高，環(huán)境發(fā)生變化，經(jīng)濟、文化、生活的變化帶來了市場的變化，不能超越，不能落后。我們把握時代，把蛋糕做大，更加有力的塑造自己的核心競爭力，才能夠抵御激烈競爭。
多品牌經(jīng)營，多元化經(jīng)營服裝仍為主業(yè)
雖然，從1989 年率先提出并成功實施名牌發(fā)展戰(zhàn)略，到股份制改革，到“三名聯(lián)合”到推廣品牌文化，到建成國際一流水準的生產(chǎn)基地，再到與世界頂級時裝公司合作等等，杉杉在中國服裝工業(yè)化發(fā)展階段創(chuàng)造了十項第一，這一系列新舉措在促進企業(yè)發(fā)展的同時，對整個中國服裝行業(yè)的升級發(fā)展也產(chǎn)生了極其深刻的影響。但是，以高科技和資本運作為兩翼的三大板塊發(fā)展戰(zhàn)略格局中，鄭永剛總裁依舊提出以服裝為主業(yè)。
日前的第二輪經(jīng)營整合，應(yīng)該比早年間的全力打拼更加激情澎湃，多的是更加科技科學與理性。如今杉杉服裝板塊已擁有“杉杉”，“法涵詩”男裝，“法涵詩”女裝，“瑪柯00 愛薩尼”經(jīng)典男裝，“紀諾”男裝，“菲萊”女裝，“法思00迪薩”、“梵尚”男裝，“菲荷”、“意丹奴”休閑裝、“小杉哥”童裝等不同風格與市場的品牌 12個，面對如此寵大的品牌架構(gòu)格局，倘若沒有很嚴密的邏輯思維能力與很強勁的創(chuàng)造原動能，這些品牌如何在杉杉旗下順暢的生存發(fā)展。不僅如此，還要以清晰思路與嚴謹布局對之進行戰(zhàn)略安排。服裝業(yè)做多元化品牌的一條思路是由此打開的。
鄭永剛告訴記者，我們現(xiàn)在的三大塊中，服裝是主業(yè)，高科技和資本運作為兩翼，我們高科技發(fā)展非常棒。到上海這三年半，人才結(jié)構(gòu)的調(diào)整，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，整個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整，基本上已經(jīng)完成第二階段的基礎(chǔ)工作，我們現(xiàn)在有四個項目是國家863的課題。
這些非服裝行業(yè)的企業(yè)發(fā)展內(nèi)容，在我們專業(yè)媒體里便不多談了。無疑，在鄭永剛頭腦的板塊里，這一切是為了投資，以便產(chǎn)生更加高效與穩(wěn)妥的產(chǎn)品價值。
在記者對鄭永剛二個多小時的采訪中，不由得產(chǎn)生了一些對專業(yè)方面，行業(yè)方面很疑惑的問題。
記者：鄭先生，我們非常想了解的是，為什么杉杉要以這樣的企業(yè)發(fā)展方式來進行戰(zhàn)略布局呢? 在十年間，發(fā)展出了十二個品牌，要知道拿國際慣例來講，這是一個什么樣的速度啊!聽說歐洲的很多品牌都要有上百年的發(fā)展歷史，而美國的品牌，譬如說“拉爾夫00勞倫”與“POL0”品牌的發(fā)展，拓展一個新品牌也要花十年的時間，杉杉在十年里拓展出集團旗下的十二個品牌，是不是太快速了一些呢?
鄭永剛：從市場的成熟度來看，杉杉在十年里拓展十二個品牌是一種客觀存在的需求，也就是說，如果歐洲與美洲服裝品牌發(fā)展方式作為依據(jù)的話，那是因為他們的市場已經(jīng)很飽和，很成熟了，因此需要如此這樣的品牌發(fā)展周期，而中國呢，有一個這樣龐大，并且高速成長的市場。那么從一個投資商的角度來看，是需要搶占先機的，如果我們現(xiàn)在不快速把我們架構(gòu)搭建起來，那么過了某個時機會難上加難。
有的企業(yè)家可能更加擅長作一些小而精的事情，而面對短缺經(jīng)濟的市場，我有什么理由等待呢。同時，我們也是以“杉杉”的品牌形象，品牌信譽，品牌服務(wù)作為一個很有效，很有價值的平臺。
不久的將來，我們也將面臨重新的洗牌，能夠保留下來的品牌必須要很注重品牌的建設(shè)。我們也通過多品牌理念和文化來拓展市場的占有率，那也是我們杉杉現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。.
從借錢做中國的第一個服裝廣告，而成功創(chuàng)造了中國服裝界的神話故事，鄭永剛的自信與果敢已經(jīng)成為業(yè)界的一面旗幟。對于擁有11000人的杉杉集團公司，鄭永剛認為新的成功之道應(yīng)該是科學的管理，良好的機制和整合的概念，現(xiàn)在杉杉進行的將是最高的經(jīng)營層次——集團的品牌經(jīng)營，而不是單獨的某個品牌的經(jīng)營。
因為鄭永剛清楚：新一輪的品牌競爭將是更為殘酷的品牌綜合實力和品牌文化的競爭。而鄭永剛的角色是操盤手，投資人。做男裝起家的挑戰(zhàn)女時裝。
老品牌如何注入新生命和創(chuàng)造力，是所有中國企業(yè)老板們都迫切關(guān)心的問題，連擁有業(yè)界無數(shù)第一頭銜的杉杉也不例外。在成功實現(xiàn)集團改制后，鄭永剛帶領(lǐng)杉杉輕裝上陣，以他獨具魅力的自信和果敢進行著最高層次的挑戰(zhàn)——品牌經(jīng)營。
如同國際上許多大牌一樣，除了很優(yōu)秀的特色產(chǎn)品，還要隨著時間的推移完善自己的產(chǎn)品品種。
好象路易00 威登開始作小夜禮服，迪奧開始作男裝西服一樣，杉杉品牌女時裝在2002年2月上市，一年半過去，杉杉女時裝也有了全國一定的銷售網(wǎng)絡(luò)。面對過去幾年中的 “名牌、名企、名師”三名聯(lián)合，斥巨資資全面導入CI和與意大利法利奧公司、日本一藤忠商社合資組建國際品牌公司而言，這一次是落到實處的。
往往，由于杉杉的旗幟作用，就會有一些追隨者。當然初衷是好的，是為了也能豐滿品牌羽翼，使品牌多幾個利潤點。但是，有一些從做男裝為主要產(chǎn)品經(jīng)營的品牌公司，也在懷著很大希望投入女時裝品牌研發(fā)中，最后卻白花了很多資金。因為，他們一直以來以為做男裝可以這么成功，做女時裝也不會差到那去，可實際上，經(jīng)營男裝與經(jīng)營女時裝的法則與感覺卻是相差很大的。
在記者采訪告終之時，記者把現(xiàn)階段中國服裝企業(yè)的這一發(fā)展態(tài)勢告訴鄭總，同時也希望鄭永剛，這個很有觀察力的棋手能給予大家一些誠懇的指導。
鄭永剛說：在企業(yè)要拓展自己的品牌陣營，增加集團的產(chǎn)品種類時，嚴謹是沒有什么壞處的。對于實力相對有限的企業(yè)來講，抓住具有核心競爭力的產(chǎn)品是非常重要的：那些以做男裝為拳頭產(chǎn)品，看家本事的企業(yè)要做女時裝；那些以做女裝為擅長的企業(yè)要做男裝，都面臨著一個新領(lǐng)域的挑戰(zhàn)，其中風險不少。所以，作為行業(yè)媒體的導向而言，我想告訴大家最重要的，還是任何情況下都不可丟棄的核心競爭力與最能體現(xiàn)品牌理念的個性產(chǎn)品。
固然，杉杉集團在新世紀發(fā)展上的又一重大舉措，就是隆重推出了以“杉杉”為品牌的女時裝。杉杉女時裝將融入集團的整體戰(zhàn)略之中，保持杉杉集團經(jīng)營模式的一貫風格和特點，堅持“杉杉”的企業(yè)精神，以嶄新的面貌來迎接新世紀的挑戰(zhàn)。
并且，在品牌理念架構(gòu)上，這個以“成熟都市白領(lǐng)”女性定位的品牌，也成為杉杉商務(wù)休閑男裝的一種應(yīng)對與產(chǎn)品完善。
拿鄭永剛自己的話來講，他是讓專家辦專家的事。記者在給鄭永剛作專訪的過程中也同時參觀了杉杉女時裝的陳列室，這也是與前些年的品牌形象與產(chǎn)品形象不同，一切都是與整體融合又很具有實銷性的。想必再過三、五年，杉杉女時裝的銷售網(wǎng)絡(luò)會逐漸完善起來，也會成為驚動全國的知名品牌。
