雖然已經(jīng)辭去中原集團(tuán)（下稱“中原”）董事局主席職務(wù)，但由于內(nèi)地的市場(chǎng)這幾年政策調(diào)控和競(jìng)爭(zhēng)激烈，已過耳順之年的中原創(chuàng)始人施永青作為公司董事，不得不在很多事情上還是要出手“幫一把”，“不過我一般只給意見，供大家討論。”
即便是其掌舵中原的時(shí)候，施永青也一直貫徹著“無為而治”的理念，這種對(duì)于在商學(xué)院讀著EMBA的企業(yè)家們而言毫無章法的管理理念，卻使得中原地產(chǎn)快速擴(kuò)張，成為跨香港與內(nèi)地最大的房地產(chǎn)代理機(jī)構(gòu)之一。
授權(quán)不等于決策外移
沒有系統(tǒng)學(xué)過管理學(xué)的施永青總是喜歡用物理、化學(xué)、生物等自然科學(xué)的理論來思考治理公司。按照生物學(xué)理論，他把公司看作是一個(gè)生命體（Living Organism），而不僅僅是一個(gè)組織（organization），“這需要其按照生命體生存意志和繁殖意志的需要，去決定運(yùn)作模式”，施永青在復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院的“硅谷銀行管理大師論壇”上對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》表示。
公司小的時(shí)候，是單細(xì)胞的草履蟲，母體繁殖，靠母公司資源發(fā)展；等到公司逐漸擴(kuò)大，就是“有性繁殖”，可能在不同的地區(qū)會(huì)有基因變異、再用基因雜交的方式將經(jīng)驗(yàn)、資源、技術(shù)交流學(xué)習(xí)，讓公司有學(xué)習(xí)能力來獲得更大的發(fā)展。
上世紀(jì)90年代初中原進(jìn)軍內(nèi)地，就是先在一個(gè)城市找到存活的方法，成功后拿到另一個(gè)城市去嘗試，當(dāng)然一些策略根據(jù)城市環(huán)境需要調(diào)整，這種生物上稱作“變異”的改變產(chǎn)生了不一樣的DNA，在不同城市的DNA交換使中原不斷提升學(xué)習(xí)能力，然后不斷繁殖新的個(gè)體，如今中原已經(jīng)擴(kuò)張到39個(gè)城市。
“自然界最好的系統(tǒng)是自我演變的系統(tǒng)，管理學(xué)理論是線性的邏輯思維，使實(shí)際社會(huì)要復(fù)雜得多，”施永青說，人們通常在研究拋出石頭的拋物線是怎樣，但現(xiàn)實(shí)社會(huì)中無法把其他因素分割開來去研究影響，“窗口拋出來的實(shí)際不是石頭而是小鳥，并且已經(jīng)飛走了，這就像很多計(jì)劃開始時(shí)非常有效，但后續(xù)會(huì)受各種因素的影響。”
在施永青看來，企業(yè)求生的最好方法是不要給員工太多束縛，要給員工自由，發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，自己找出路。“無為而治，是最大限度地放權(quán)給下屬員工，使之有充分的發(fā)揮空間。”所以他愿意提供資金給下面的員工去做其他業(yè)務(wù)，目前集團(tuán)的證券、理財(cái)?shù)葮I(yè)務(wù)，都不是施永青自己的想法，而是員工的想法。
這種源于老子“無為而治”的古老哲學(xué)，施永青后來發(fā)現(xiàn)與西方“自組織系統(tǒng)理論”，又叫做“復(fù)雜適應(yīng)理論”（Complex Adaptive System）相似。
“自組織”的特色在于，容許它的成員有一定的自主空間，可以在接觸環(huán)境時(shí)，自行決定如何自我調(diào)整作為響應(yīng)。由于系統(tǒng)內(nèi)有成員改變了做法，可能引來混亂，打破原有秩序，迫使系統(tǒng)內(nèi)的其他成員也做出適應(yīng)，又再形成新秩序，這是“自組織”演進(jìn)的主要模式。
“坐在總部辦公室的高管和決策者，怎么可能有一線員工對(duì)顧客、市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了解得深入？”在他看來，若能讓組織內(nèi)的成員各自按照自己的處境去作判斷，這樣反能提升組織的靈活性及適應(yīng)力。因此，自組織會(huì)盡可能把決策外移與下移，讓真正掌握資訊的人來做決定。
相馬不如放馬跑
不過市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，無為而治真的可行么？自組織理論讓員工各就各位自覺地為整體的利益而工作，但一放手讓其自由發(fā)展，他們一定先為自己的利益著想，這正普遍地出現(xiàn)在當(dāng)今世界各企業(yè)。
“造成這種現(xiàn)象的關(guān)鍵原因是公司的利益與員工的利益并不一致。”施永青說，管理層雖強(qiáng)調(diào)共同愿景，但有時(shí)員工只感受到老板的愿景——為公司賺錢，自己只是完成老板愿景的工具。
因此，自組織的前提，也就是員工肯自行組織起來，互相配合，靈活走位去為整體的利益而努力的前提，首先是要員工相信自己努力得來的成果，也會(huì)得到合理的分享。
“無為而治的基礎(chǔ)是好的分配制度”，施永青認(rèn)為，在中原地產(chǎn)采用的是三三制，公司的可分配利潤分成三部分，第一部分分給股東，第二部分分給員工，第三部分用作公司投資再發(fā)展。“當(dāng)員工把自己的事業(yè)前途與公司的未來發(fā)展緊密地結(jié)合在一起時(shí)，自然會(huì)在不同的層面考慮到公司的利益，不用收到公司的明確指示，亦會(huì)自覺做出適當(dāng)?shù)娜∩帷?rdquo;
僅有共同愿景還不夠，公司系統(tǒng)必須提供途徑，令員工可以做出真正對(duì)公司有利的取舍，這就需要為公司搭建一個(gè)神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。這個(gè)神經(jīng)系統(tǒng)不但要有內(nèi)部溝通的能力，亦有可觀察自己處境的能力，讓公司內(nèi)的成員可以知道公司的各個(gè)部門正在做什么，達(dá)到了怎樣的效果，否則他們就無法互相配合，互相支持。當(dāng)員工有了自主發(fā)揮的空間和積極性，才有自己的能力和創(chuàng)意，適應(yīng)環(huán)境的能力也會(huì)隨之提升。
當(dāng)然“自組織系統(tǒng)”也有其操作尺度，當(dāng)公司在很小的時(shí)候，創(chuàng)業(yè)者可能還是需要親力親為，當(dāng)其他員工逐漸匯聚起來，讓他們了解創(chuàng)始人和公司想走的路，并且讓他們覺得跟著公司走有好處，慢慢跟創(chuàng)始人志同道合的就會(huì)留下，公司越大創(chuàng)始人就越應(yīng)該無為而治。
對(duì)于中原地產(chǎn)的無為而治，有人認(rèn)為這是因?yàn)槭┯狼嗾糜幸慌孟聦佟?ldquo;我其實(shí)并非伯樂，根本不識(shí)哪匹是千里馬，我只是讓我的馬有機(jī)會(huì)自己亂跑罷了。既然一跑就知道哪匹跑得快，何需花心思去學(xué)相馬？”
很多時(shí)候即使明知會(huì)出事，施永青都盡量放手，“也要看看誰肯出來收拾殘局，以及誰有能力挽狂瀾于既倒。把下屬都管到規(guī)規(guī)矩矩的，就很難知道他們的潛力。”
