據(jù)《哈佛商業(yè)評論》報道，離從心所欲之年越近，曹德旺越是閑不下來。
除了忙于慈善事業(yè)，現(xiàn)在的曹德旺更熱心于對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的“法布施”（意即凡是別人想知道的、想學習的，只要我會、我能，就熱心的去教導他）。
他在福建通過走訪調(diào)查，已經(jīng)幫助3家公司找到了所遇問題的癥結(jié)所在。六月上旬從國外回來后，他又急著飛赴蘭州調(diào)研。在他看來，這些創(chuàng)業(yè)型企業(yè)遇到的問題，主要集中在不會建立品牌、市場營銷不當、產(chǎn)業(yè)核心不明確以及財務管理混亂等幾個方面。而這些問題的“藥方”，在福耀玻璃(600660.SH)發(fā)展壯大的經(jīng)驗中都能找到。
至于福耀集團的具體事務，如今他已無需操心。曹暉（福耀集團總裁，曹德旺之子）接班后，他只需要把握公司大的戰(zhàn)略方向即可。
在前往蘭州的飛機上，曹德旺對《哈佛商業(yè)評論》中文版（HBRC）表示，自己的管理思想已進入“無為”的階段，變成了“福耀的空氣”。他認為，“在‘后曹德旺時代’，福耀還是會繼承我的思想繼續(xù)走下去�，F(xiàn)在公司需要解決的，是管理層如何自律、如何進行決策的問題”。
“后曹德旺時代”的福耀
HBRC:在曹暉接班后，你怎么看待自己和福耀集團的關(guān)系？
曹德旺：福耀目前還依賴我的管理，畢竟我尚未正式退休。但現(xiàn)在的福耀集團正在進入新的發(fā)展階段，也就是“后曹德旺時代”。我交班給曹暉已經(jīng)有兩年了，管理層集體在我兒子的領(lǐng)導下經(jīng)營，這幾年福耀的效益也還不錯。
HBRC:在“后曹德旺時代”，福耀在管理上有何變化？
曹德旺：在“后曹德旺時代”，福耀還是要繼承我的思想繼續(xù)走下去。現(xiàn)在公司需要解決的，是管理層如何自律、如何進行決策的問題。
福耀能做成今天這樣，不僅僅是因為管理得好，更重要是決策非常成功。我們在2007年預測到全球經(jīng)濟危機的發(fā)生，而且中國是重災區(qū)。因此福耀在2007年開始精細化管理和反浪費行動，例如提高廠房利用率、降低折舊費等，用自己的辦法救自己，2007年的政策，保證了福耀今天的健康發(fā)展。
但是決策靠的是個人品質(zhì)，是學不來的，哈佛也培養(yǎng)不出來。它依靠的是磨練，通過積累很多的經(jīng)驗來判斷問題。
HBRC:曹暉和你在管理理念上有哪些差異？
曹德旺：我的兒子從美國回來，他學的是美國那一套管理思想和管理規(guī)則。我也在那呆過十幾年，可以理解他的想法。
但中國的問題，因為條件不夠完備，按照那個邏輯難以運行。比如講，美國的保險做的很完善，而中國還有很大差距。因此，現(xiàn)在福耀的員工如果生了病，不管要花多少錢我都會負責，甚至員工父母生病了公司也會承擔費用。
要知道，資本不僅僅是現(xiàn)金，設(shè)備可以折現(xiàn)入股，員工也可以折現(xiàn)入股。這個企業(yè)本身也是員工的，老板們必須想清楚這一點。
近期開董事會時，我作為集團董事長向管理層施加壓力，批評他們設(shè)定了太高的凈資產(chǎn)回報率，應該將一部分利潤分給員工。但我這樣做沒有影響到股東利益，福耀的凈資產(chǎn)復合增長率在過去很長時間里都相當穩(wěn)定。
“我的管理思想已成為福耀的空氣”
HBRC:作為福耀集團的創(chuàng)始人，你的管理思路是如何成型的？
曹德旺：我的管理思想具體來分可以分為三個階段：從不為到有為，堅持有所為有所不為，最后進入無為的狀態(tài)。在它形成的過程中，我們經(jīng)歷了很艱難的歷程。
福耀從一個不會做玻璃的小企業(yè)到學會做玻璃，這叫從不為到有為。在學會有為以后，我們又堅持做到有所為有所不為，只做自己擅長的。
我悟透了一個道理，你應該做你最喜歡做的，最特長的產(chǎn)業(yè)，而不是什么都做，因此我們走專業(yè)化道路，福耀只做汽車玻璃。然后福耀開始國際化，做到產(chǎn)品專業(yè)化、市場多元化。我們現(xiàn)在是全球最大的汽車玻璃供應商之一，如果按照去年的產(chǎn)量計算，應該位居全球首位。
最后一個階段“無為”，則是表明我的管理思想已經(jīng)像空氣一樣存在于福耀的習慣性做法中。即使我不在，福耀也不會有問題，工廠里面照樣按照我的想法在運轉(zhuǎn)。
“無為”就是不管你承認不承認，這個事情已經(jīng)在那里了。
HBRC:在企業(yè)體制建設(shè)方面，你有哪些心得？
曹德旺：當初福耀上市的時候，是沒有人發(fā)行股票給我們做實驗的，因此很多上市之前不知道的東西，我們在上市之后就要到處去調(diào)研、去了解。
我們在資產(chǎn)重組和公司治理結(jié)構(gòu)方面做了大量的工作，也有不少的創(chuàng)新。比如獨立董事制度是美國人發(fā)明的，我們引進來后，覺得單單有獨立董事還不夠，于是公司的工人也被選進來做董事——就是由工會推薦兩到三名員工參加董事會，在公司里面起到保障員工利益的作用。
在章程修改方面，大股東的效力小于獨立董事和員工董事加起來的效力。比如說在福耀11期董事會里面，獨立董事和員工董事加起來是60人，大股東只有50人。在董事會上投票表決是1人1票，那么就逼著大股東必須向小股東低頭，尊重他們的意見。這個是我在公司規(guī)則設(shè)立上最驕傲的事情。
HBRC:作為家族企業(yè)的創(chuàng)始人，你一直以來是如何培育和選擇管理層的？
曹德旺：我們曾經(jīng)也碰到過人事問題，管理層跳槽很嚴重。當時王永慶告訴我，管理層不能外聘，而要自己培養(yǎng)。他專門開辦了一家臺塑管理學校，只發(fā)中專文憑，認為做工廠有這所學校的畢業(yè)生就夠了。
福耀現(xiàn)在沒有辦學校，選擇了校園招聘。但不管你是大學生、研究生還是留學生，到了福耀就必須下到工廠車間鍛煉。（管理人員）招進來以后安排軍訓，軍訓的時候要折磨他，看看他經(jīng)不經(jīng)得起折磨。
“企業(yè)家做事業(yè)本身就有風險”
HBRC:福耀初期的重要優(yōu)勢是“快”，這種優(yōu)勢在公司壯大之后能否持續(xù)？
曹德旺：“快”的主要原因是，作為一個集團的創(chuàng)始人，我是“全才”。我會做會計、我懂得財務、我可以當人力資源總監(jiān)也可以當質(zhì)�？偙O(jiān)，任何公司里的職位我都做過，而且專業(yè)技能可以和專職人員媲美。CEO如果是全才的話，決策的時候就能做到心中有數(shù)，當人家提出反對意見的時候，就能做出更加專業(yè)的判斷。
我認為福耀的這種優(yōu)勢能夠保持下去。盡管公司大了，我現(xiàn)在只管戰(zhàn)略層面的事情，具體事務交給管理層負責，但在決策完以后，我可以告訴他們什么時候去做什么事情、什么時候完成，以及在哪里做。
HBRC:如何規(guī)避在“快”的情況下可能被放大的決策失誤風險？
曹德旺：老實說，如果我決策失誤的話，公司可能就完蛋了。即使沒有完蛋，我也可能失去對公司的控制權(quán)，很多不可控的事情就會出現(xiàn)。
因此，我在不斷地觀察、不斷地學習如何避免失誤。我讀了很多書、看了很多案例，也知道評估風險的常用的辦法，到目前為止還沒有決策失誤過。
企業(yè)家做事業(yè)本身就有風險，我依靠的就是觀察力和智慧，當然還有謹慎。在做決策之前，我會進行大量的調(diào)研，有時甚至會用類似“神農(nóng)嘗百草”的辦法親自體驗。
HBRC:你個人的決策在執(zhí)行中曾遇到過哪些阻力？
曹德旺：我遇到的阻力通常來自政府和公司管理層兩個方面。我在2008年時宣布關(guān)閉四條浮法生產(chǎn)線，第一個反對的就是地方政府。他們認為這對當?shù)氐男蜗髸衅茐�。同時，這個決定也遭到了公司管理層反對，他們覺得這些生產(chǎn)線即使沒有利潤也能賺到折舊費，而且工人們的遣散費也很高。
但我認為中國經(jīng)濟的問題出在房地產(chǎn)上面，因此國家會對這個行業(yè)進行調(diào)控。一旦調(diào)控開始，為房地產(chǎn)服務的行業(yè)全部會受到打擊。那四條浮法生產(chǎn)線當初是為服務房地產(chǎn)打造的。因此我堅持要關(guān)掉它們，并說服了政府和公司管理層。事實證明，這個決定是對的。來源：哈佛商業(yè)評論
