沒想到夢(mèng)寐以求的機(jī)會(huì)來得這么快，年近古稀、頭發(fā)花白的萬向集團(tuán)董事局主席魯冠球按捺不住內(nèi)心的狂喜。他身著白襯衣、深色西褲，快步走進(jìn)集團(tuán)杭州總部會(huì)議室，迫不及待地和我們分享了那個(gè)讓他喜形于色的好消息：“你們聽說了吧？美國(guó)那邊今天又公布了！”
這一天是8月17日，同一時(shí)刻，一萬公里外的美國(guó)伊利諾伊州愛琴市，機(jī)場(chǎng)高速路88號(hào)，萬向美國(guó)公司高級(jí)管理層也處于興奮之中。電池制造商A123系統(tǒng)公司（A123 Systems Inc.）剛剛宣布與萬向集團(tuán)簽署確定性協(xié)議，根據(jù)協(xié)議條款，萬向集團(tuán)將對(duì)A123投資最高達(dá)4.65億美元，相應(yīng)擁有其股票比例可達(dá)80%。
萬向美國(guó)公司所在地是一棟藍(lán)白相間的二層建筑，建筑風(fēng)格中規(guī)中矩。魯冠球的照片被掛在會(huì)議室和辦公區(qū)域最顯眼的位置。倪頻，中等身材，有中國(guó)南方人的典型相貌，他是萬向美國(guó)公司總裁，私人身份是魯冠球的女婿，在這里協(xié)調(diào)運(yùn)作投資A123的大部分工作。8月8日，A123宣布與萬向簽署了非約束性戰(zhàn)略投資意向書。
此次并購(gòu)所產(chǎn)生的影響迅速震動(dòng)中美商界。A123是奧巴馬政府新能源刺激政策的標(biāo)桿公司，曾獲得2.49億美元政府撥款，雖瀕臨破產(chǎn)，依然是明星企業(yè)（可以想象，如果麻煩纏身的無錫尚德要出售給一家美國(guó)公司，會(huì)掀起怎樣的軒然大波），美國(guó)各界對(duì)于此舉是在救助納稅人還是使數(shù)十億的納稅人資金流向海外爭(zhēng)論不一。
然而魯冠球的收購(gòu)意圖卻十分堅(jiān)決，在他心中，如果有一顆棋子能改變電動(dòng)汽車產(chǎn)業(yè)的格局，它一定來自A123。他的電動(dòng)車夢(mèng)想并非秘密，萬向?yàn)榇嗣磕暧袔浊f元的資金投入。
很多年以來，在中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的版圖上，萬向看起來并不十分引人注目。它似乎有點(diǎn)“土”，與聯(lián)想、華為、中海油等巨頭動(dòng)輒十幾億、幾十億美元的收購(gòu)計(jì)劃相比，它的動(dòng)作看起來更像是小打小鬧。
不過，潛行的萬向?qū)嶋H上是中國(guó)國(guó)際化程度最高的民營(yíng)企業(yè)之一。美國(guó)是許多中國(guó)公司的噩夢(mèng)，在這壁壘高聳的市場(chǎng)，萬向卻站穩(wěn)了腳跟。近十年來，它在美國(guó)已收購(gòu)了十多家汽車零部件公司，至今擁有28家工廠，6000多名員工，年銷售額近25億美元。除了汽車零部件，它還涉足房地產(chǎn)、能源等領(lǐng)域。而在歐洲、東南亞與南美，也早有魯冠球布下的棋子。
“我們是一件、一件、一件事情地做過去。”魯冠球依然一口濃重的蕭山話，“你們看到萬向現(xiàn)在成功了，實(shí)際上我們第一個(gè)收購(gòu)是失敗的，因?yàn)楫?dāng)時(shí)小，人家報(bào)道的不多，我們自己也不講了。實(shí)際上是天知地知自己知。哈哈。”他笑容滿面地告訴《中國(guó)企業(yè)家》。
魯眾所周知的綽號(hào)是“常青樹”，他的笑容爽朗、親切、顯得毫無心機(jī)。他是否也用這種笑容融化了美國(guó)市場(chǎng)的堅(jiān)冰？《阿甘正傳》的男主角福雷斯·甘，靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴的堅(jiān)持與真誠(chéng)打動(dòng)了世界。“跑下去”，是阿甘的人生信條，也是萬向在海外的立足之本。萬向提供了中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的另外一種可能：低調(diào)；尊重對(duì)手與收購(gòu)對(duì)象；量力而行，不定過高目標(biāo)；高度依靠本土化人才。
最讓魯冠球自豪的是，2011年初他與美國(guó)前財(cái)政部長(zhǎng)漢克·保爾森見面，保爾森對(duì)魯說：“我原來是高盛的，我也跟你們一樣賺錢。但我們無論是從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還是合作伙伴那里了解你們，他們都一致說你們好話。這在美國(guó)非常不容易。”
不過，習(xí)慣穩(wěn)扎穩(wěn)打的“阿甘”這次將迎來兇險(xiǎn)挑戰(zhàn)。8月14日，兩位美國(guó)共和黨參議員對(duì)萬向收購(gòu)A123提出質(zhì)疑。在美國(guó)大選之年，A123的命運(yùn)在一定程度上被視為影響奧巴馬政治生涯的一個(gè)籌碼，這讓收購(gòu)充滿了不確定性。即使從純商業(yè)的角度，萬向收購(gòu)A123也冒著極大風(fēng)險(xiǎn)。美國(guó)電動(dòng)車行業(yè)的低迷狀態(tài)無法支撐這家公司的發(fā)展，而中國(guó)電動(dòng)車市場(chǎng)更是前途未卜。有美國(guó)媒體發(fā)表文章稱：“中國(guó)的海外大并購(gòu)可能造就一個(gè)經(jīng)濟(jì)龐然大物，也可能是在囤積世界最大的技術(shù)垃圾場(chǎng)。”該篇文章的標(biāo)題是：中國(guó)是世界的大傻瓜？
阿甘，恰恰是一個(gè)“傻瓜”贏得世界的故事。
Life was like a box of chocolates.
You never know
what you're going to get.
“人生就像一盒各式各樣的巧克力，
你永遠(yuǎn)不知道下一塊將會(huì)是什么口味。”
—《阿甘正傳》
8月7日，美國(guó)中部時(shí)間傍晚7點(diǎn)。位于美國(guó)伊利諾伊州愛琴市的萬向美國(guó)總部，倪頻仍然沒有下班。他在電話上時(shí)而沉默，時(shí)而跟對(duì)方激烈討論。“我們最近正在談一筆大交易。”一位員工告訴我們，對(duì)于交易的具體內(nèi)容，他顯然知情，卻笑而不談。
這個(gè)秘密并沒有保守多久，真實(shí)面目在第二天就浮出了水面。
8月8日，A123公司宣布與萬向集團(tuán)達(dá)成非約束性戰(zhàn)略投資意向書。根據(jù)這一戰(zhàn)略投資框架協(xié)議，萬向集團(tuán)對(duì)A123投資最高可達(dá)4.5億美元（8月17日這一數(shù)字被調(diào)高至4.65億美元），以及持有A123已發(fā)行普通股的約80%。為了這筆大交易，倪頻前一晚幾乎徹夜未眠。受此利好消息影響，萬向集團(tuán)持股超過50%的汽車零部件上市公司萬向錢潮（000559.SZ）第二天開盤后即漲停。
A123成立于2001年，于2009年在納斯達(dá)克上市，上市第一天股價(jià)就飆升了50%，公司市值也一度達(dá)到26億美元。
突然與這樣一家明星公司聯(lián)姻，萬向并不是一時(shí)激動(dòng)心血來潮。魯冠球早就在等待這個(gè)機(jī)會(huì)。最初撥動(dòng)他心弦的，是上汽集團(tuán)某高層無意間說的一句話。
兩年前的上海世博會(huì)，為了給電動(dòng)車尋找電池供應(yīng)商，上汽幾乎把電池廠家跑了個(gè)遍。在第二次到萬向后，上汽向魯冠球下了訂單。這并非因?yàn)槿f向的電池產(chǎn)品已經(jīng)完美，而是“遠(yuǎn)水解不了近渴”。“最好的還是A123的電池。”該上汽集團(tuán)高層無意中說。
魯冠球是個(gè)有心人，他暗暗記下這個(gè)名字，并且交代倪頻在美國(guó)要關(guān)注這家公司。
2012年2月份，魯冠球陪同國(guó)家副主席習(xí)近平出訪美國(guó)。期間他給投資者Charles打了個(gè)電話。“我們?cè)诩~約見個(gè)面吧。”
Charles有些禿頂、身材微胖（不過他說自己最近正在減肥，已經(jīng)減了20磅），目前在紐約一家投資公司擔(dān)任總裁。他是一個(gè)性格開朗且很有親和力的人，他給自己的評(píng)價(jià)很中國(guó)化，那就是“實(shí)在”。他的公司在紐約，8月10日這一天他趕早班飛機(jī)從紐約飛到了芝加哥的萬向美國(guó)總部，接受我們的采訪。他一邊興高采烈地給我們展示著電腦里的圖片，一邊大口大口地嚼著漢堡。
除了投資背景外，魯冠球更看重Charles在電池行業(yè)的積累，此人還有一個(gè)綽號(hào)，叫“華爾街電動(dòng)汽車的信仰者”。
2009年10月份，彼時(shí)身為美國(guó)電池公司Ener1 CEO的Charles與印第安納州州長(zhǎng)一起來到中國(guó)。在萬向杭州總部，Charles第一次見到了魯冠球，正當(dāng)大家準(zhǔn)備開會(huì)，魯冠球突然說等一下，轉(zhuǎn)身去辦公室拿出了一個(gè)紀(jì)念品，并讀出了上面的字母—L-O-V-E love！這是20年前，另一位印第安納州州長(zhǎng)拜訪萬向總部時(shí)送給魯冠球的禮物。此舉讓州長(zhǎng)深受觸動(dòng)，當(dāng)然，魯冠球也沒有忽視陪同州長(zhǎng)的Charles。魯冠球?qū)υ诿绹?guó)的倪頻說，要去拜訪一下這位電池同行。
之后萬向跟Ener1成立了一家電池合資公司，再之后Ener1因陷入困境尋求外部注資，也得到了萬向的幫助，目前萬向已在Ener1持有少量股份。而這一切都是在Charles擔(dān)任Ener1 CEO時(shí)發(fā)生的。隨著Ener1從納斯達(dá)克退市，Charles也離開了這家公司。
今年2月，兩位老相識(shí)在紐約重逢。“Charles，我對(duì)電池業(yè)務(wù)有一個(gè)很大的藍(lán)圖。我想把很多困境中的電池公司整合在一起，從而跟世界上大的電池公司競(jìng)爭(zhēng)。”魯冠球說。
這是魯冠球最近幾年一直在思考的難題。“在傳統(tǒng)技術(shù)方面，國(guó)外已積累了上百年，我們沒有能力（超越）了。要想在傳統(tǒng)技術(shù)當(dāng)中分杯羹沒有機(jī)會(huì)了。那我干脆跳過傳統(tǒng)技術(shù)，往清潔能源方面去摸索。雖然國(guó)外在清潔能源方面也摸索了幾十年，但是還沒有驗(yàn)證。雖然在起跑線上有差距，可差距比傳統(tǒng)技術(shù)少一點(diǎn)。有可能我們能分到一杯羹，做一點(diǎn)事情。”魯告訴我們。
“哇哦，這聽起來太棒了！”Charles被魯冠球的想法點(diǎn)燃了，他認(rèn)為這并非不可能。
“雖然有不少大公司比萬向的規(guī)模要大，但不一定比萬向更有實(shí)力。對(duì)大公司來說，他們已經(jīng)喪失了要做到最好的激情，不夠靈活，反應(yīng)遲緩。他們只是覺得，我們很龐大，有什么好擔(dān)心的？他們只是拿起電話撥給財(cái)務(wù)部門，說給我?guī)變|美元。這些錢的用途是什么呢？那不重要，或者是所謂的R&D。”Charles猛喝了一口可樂，說道。在他掌管Ener1的日子里，這家成長(zhǎng)期的小公司就曾和韓國(guó)的LG競(jìng)爭(zhēng)過沃爾沃的項(xiàng)目，最終沃爾沃把票投給了Ener1。
“我能做什么？”Charles緊接著問魯冠球。
很快，答案就出現(xiàn)了。
由于主要客戶Fisker（A123也擁有Fisker部分股份）的電動(dòng)車產(chǎn)品未能在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟，接連出現(xiàn)大規(guī)模召回事件，A123經(jīng)營(yíng)狀況每況愈下。這家神話般的公司股票價(jià)格曾接近30美元，可危機(jī)使其迅速縮水到0.6美元（截至北京時(shí)間8月21日，A123的股價(jià)是0.414美元）。倪頻和Charles覺得可以出手了。
但是中國(guó)買家并沒有引起A123太大興趣。與那些顯赫的大公司相比，萬向算不上重量級(jí)角色，在Charles看來，A123還抱著宏大的夢(mèng)想不肯放手。
Charles決定給A123的CEO戴維·衛(wèi)歐（David Vieau）打個(gè)電話。他們認(rèn)識(shí)六年，各自掌管的公司都曾在Fisker的訂單上（沒錯(cuò)，就是那家把A123拖下泥潭的主要客戶）直接交過手，那次David贏了�，F(xiàn)在，Charles要做的是打電話勸David不要沉浸在以往的光環(huán)里無法自拔。
電話接通了，Charles如此焦急，以至于連客套都省了：“David，你還是A123的股東吧？”David說是的。
“如果A123破產(chǎn)，你的股票將一文不值，你知道嗎？！那些大公司都無能為力。如果你想有出路，你需要跟萬向談一談。”這個(gè)電話看起來讓David改變了主意。
5月份，萬向的技術(shù)團(tuán)隊(duì)開始在A123進(jìn)行調(diào)研。7月份，Charles再次飛到中國(guó)見魯冠球，后者提了兩個(gè)要求：第一，把A123調(diào)查得徹徹底底，告訴我我所不知道的問題。第二，想出一個(gè)辦法把這件事情做成，因?yàn)檫@家公司跟萬向的藍(lán)圖非常契合。此時(shí)，A123公開表示自己的資金只能勉力維持四五個(gè)月。
8月份，萬向收購(gòu)A123的消息正式宣布。從啟動(dòng)收購(gòu)到公布消息，只用了三個(gè)月。
還遠(yuǎn)未到開香檳的時(shí)刻。目前美國(guó)電動(dòng)車市場(chǎng)正經(jīng)歷歷史上最黑暗的時(shí)期，包括A123在內(nèi)，已有數(shù)家跟電動(dòng)車相關(guān)的公司深陷困境，A123的問題也已經(jīng)相當(dāng)危急。這家陷入困境的公司有2億美元的債務(wù)，已投入10多億美元，但仍存在巨大虧損。萬向無法左右A123破產(chǎn)與否，倪頻和Charles需要在財(cái)務(wù)上設(shè)計(jì)一系列方案，不管A123破產(chǎn)還是不破產(chǎn)，萬向利益都能得到保護(hù)。
截至本刊發(fā)稿時(shí)，這起合作還要等待美國(guó)CIFUS（美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)）和中國(guó)政府審批。
如果萬向收購(gòu)A123成功，魯冠球跟那位上汽高層或許還要找個(gè)時(shí)間談一談。2009年，A123跟上汽在中國(guó)成立了第一家合資公司，今年3月雙方又宣布將深化合作關(guān)系。“我還沒有和他講我要把A123拿下。我要是跟他講了他不是會(huì)矛盾嗎？”魯冠球告訴我們，“我們真正為他們服務(wù)，我想他們會(huì)理解的。”
Nothing just happens,
it's all part of a plan.
“沒有事情隨隨便便發(fā)生，
都是計(jì)劃的一部分。”
—《阿甘正傳》
如果成功，A123將是萬向在美國(guó)的第四個(gè)新能源項(xiàng)目。在此之前，萬向參股了電池公司Ener1，與新生代能源公司簽署了建設(shè)40兆瓦太陽能基地的協(xié)議，還參與了史密斯電動(dòng)車項(xiàng)目，這些項(xiàng)目很少受到關(guān)注卻一直穩(wěn)步推進(jìn)。在參股Ener1和并購(gòu)A123之后，萬向可以在電池研發(fā)力量上得到補(bǔ)充，彌補(bǔ)在技術(shù)方面的短板。
Charles看來，萬向美國(guó)“能夠在雷達(dá)的監(jiān)測(cè)范圍之外飛翔”。雖然已是一家大公司，但萬向的狀態(tài)就像一家小公司，很靈活，對(duì)商業(yè)成功保持著饑渴感。
事實(shí)上，何止是饑渴感。對(duì)于萬向來說，國(guó)際化從一開始就是場(chǎng)生存之戰(zhàn)。
“沒有美國(guó)，我們?nèi)f向哪有今天？！”魯冠球感慨。
這是魯冠球肺腑之言。萬向國(guó)際化的第一站在東南亞，但沒有取得預(yù)料中的成功。隨后找了專家論證，結(jié)論是：要進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)就要先進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)。
計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，由于民營(yíng)企業(yè)的身份，萬向被排除在國(guó)有汽車企業(yè)配套體系之外。但自從給美國(guó)的通用和福特供貨之后，萬向讓一汽二汽刮目相看，得以進(jìn)入兩者的配套體系。它走了一條“墻外開花墻內(nèi)香”的路徑。
萬向在美國(guó)也必須面對(duì)各種意想不到的困難。由于中國(guó)距離底特律路途遙遠(yuǎn)，運(yùn)輸過程往往出現(xiàn)各種意外，而美國(guó)汽車廠商受豐田生產(chǎn)方式影響，對(duì)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)（Just In Time）的要求越來越高。萬向在享受前一只腳邁出國(guó)門的喜悅的同時(shí)，其全球供應(yīng)鏈承受著極大的壓力。“原來客戶跟我們說，你別給我談價(jià)格。你就告訴我你的船沒沉、火車沒翻、工廠沒著火、沒去賽龍舟……這些借口我都聽過了，你以后要找一個(gè)像樣的借口！”倪頻苦笑著說。
1994年，萬向美國(guó)公司成立，倪頻坐鎮(zhèn)。在此之前，他商業(yè)經(jīng)驗(yàn)幾乎為零。浙江大學(xué)研究生畢業(yè)后，他被分配到了浙江省社科院，曾在萬向有過短暫實(shí)習(xí)。在美國(guó)就讀博士期間，他的專業(yè)是經(jīng)濟(jì)學(xué)，進(jìn)軍商界，理論有余但實(shí)踐不足。為了鼓動(dòng)倪頻接過擔(dān)子，魯冠球和女婿有一段簡(jiǎn)短對(duì)話。
當(dāng)時(shí)倪頻正在美國(guó)深造，完成論文就可以拿到博士學(xué)位，而萬向在美國(guó)磕磕絆絆，一直打不開局面�？鄲赖聂敼谇蛳Ｍ诿绹�(guó)能有“自己人”去開拓市場(chǎng)。
他跟倪頻說，你讀博士是為什么？讀博士就是增加才能增加知識(shí)嘛。增加知識(shí)就是為了做事業(yè)嘛。現(xiàn)在讓你去做公司做事業(yè)，跟博士是一樣的嘛！有什么兩樣？對(duì)吧？一種是理論一種是實(shí)踐嘛。魯是個(gè)急脾氣，在萬向，他是權(quán)力與意志的化身，至今依然如此。
萬向美國(guó)公司的COO&CFO Gary在萬向美國(guó)任職已有14年，他聽到過這個(gè)故事。“如果Pin是個(gè)美國(guó)的年輕人，他會(huì)選擇拒絕，因?yàn)槊绹?guó)的年輕人比較個(gè)人主義。然而Pin是一個(gè)中國(guó)的年輕人。所以他同意了魯主席的意見。”他聳了下肩。
魯冠球曾告訴倪頻三條計(jì)劃，這可以說是奠定萬向美國(guó)道路的三個(gè)“錦囊”。
第一個(gè)錦囊是本地化發(fā)展。底特律的人喜歡萬向的產(chǎn)品，萬向也曾經(jīng)把產(chǎn)品賣給過他們。如果萬向的零部件能更多地被底特律接受，那么其它城市的工廠也會(huì)接受公司的產(chǎn)品。
第二個(gè)錦囊是收購(gòu)其它公司。以中國(guó)公司為后盾，去收購(gòu)那些可以使用和銷售萬向產(chǎn)品的公司，以及那些工程師導(dǎo)向的公司。在底特律獲得成功之后，下一步會(huì)是聯(lián)合開發(fā)，萬向需要補(bǔ)充開發(fā)能力。
錦囊三，不要讓萬向被指責(zé)成那種只從當(dāng)?shù)鼐鹑±娑蛔鲐暙I(xiàn)的公司，而要成為一家扎根美國(guó)的公司。
萬向聘請(qǐng)了老布什的哥哥Prescott S.Bush擔(dān)任萬向的高級(jí)顧問，尋找適合收購(gòu)的目標(biāo)。Prescott S.Bush還是中美總商會(huì)主席，1999年，萬向美國(guó)公司成為中美總商會(huì)委員會(huì)成員。
“從開始不知道做什么，到后來機(jī)會(huì)慢慢出來了。”倪頻說。他的思路是以股權(quán)換市場(chǎng)，通過并購(gòu)自己的客戶，來擴(kuò)大美國(guó)當(dāng)?shù)劁N量。
真正抓住機(jī)會(huì)并不容易。萬向美國(guó)第一次并購(gòu)以失敗告終。那是一家位于密歇根的公司，離萬向美國(guó)總部所在地芝加哥不是很遠(yuǎn)。當(dāng)時(shí)這家公司已身陷困境，僅員工假期就有6－8周，甚至更長(zhǎng)。“我們認(rèn)為這樣的假期是公司難以負(fù)擔(dān)的，這也是他們經(jīng)濟(jì)損失的原因。”Gary回憶。與員工多次交流后，萬向美國(guó)希望按照自己的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工假期進(jìn)行調(diào)整，但遭到了工會(huì)代表反對(duì)。“我們的員工都已在公司效力25年或者30年了，他們不可能更改休假時(shí)間。他們要有自己的福利。”該代表說，“即使倒閉也不會(huì)讓你們兼并。”
最終萬向失去了這次機(jī)會(huì)，但工會(huì)也為自己的固執(zhí)付出了代價(jià)。就在萬向收購(gòu)失敗的六個(gè)月后，這家公司倒閉，三百多名員工失業(yè)。
這次并購(gòu)幾乎沒有公開報(bào)道，萬向很快借助對(duì)舍勒公司的并購(gòu)贏得了喝彩。
舍勒號(hào)稱是世界上萬向節(jié)專利最多的公司，也正是舍勒在1984年第一次把萬向的產(chǎn)品帶到了美國(guó)市場(chǎng)。通過收購(gòu)舍勒的部分有效資產(chǎn)，對(duì)其技術(shù)進(jìn)行消化吸收，萬向市場(chǎng)規(guī)模在收購(gòu)舍勒三年后達(dá)到了巔峰。2003年，萬向在全球市場(chǎng)占有率達(dá)到了10%，成為市場(chǎng)規(guī)模最大的萬向節(jié)公司。
通過并購(gòu)，萬向逐漸在國(guó)外大汽車公司配套體系中實(shí)現(xiàn)了更多份額。“對(duì)中國(guó)本土汽車零部件企業(yè)來說，除了給自主汽車品牌配套外，要想進(jìn)入普遍由外資控制的合資汽車主流市場(chǎng)是極為困難的。對(duì)合資企業(yè)來說，你不是外資品牌原配的，要想進(jìn)入他們的配套體系，很難很難。怎么辦？最好的辦法是通過收購(gòu)國(guó)外的原配廠家，來獲取渠道路線！”萬向錢潮總經(jīng)理周建群告訴《中國(guó)企業(yè)家》。在此之前，萬向已經(jīng)跟很多原配工廠有了供貨業(yè)務(wù)上的聯(lián)系。
對(duì)此，魯冠球的總結(jié)是，有目標(biāo)，悄悄干。“他們好了，他們得利了，他一定會(huì)支持你。不要先吹，說中國(guó)要占領(lǐng)世界，貨幣要用人民幣什么的。”
2003年，萬向收購(gòu)了美國(guó)最大的工程機(jī)械傳動(dòng)系統(tǒng)供應(yīng)商洛克福特。洛克福特曾經(jīng)是萬向的客戶。收購(gòu)后，萬向用了大約兩年時(shí)間進(jìn)行國(guó)內(nèi)與國(guó)外的資源與業(yè)務(wù)的優(yōu)化整合，洛克福特在美國(guó)主要保留了技術(shù)試驗(yàn)、開發(fā)測(cè)試、倉儲(chǔ)和市場(chǎng)供貨功能，大量在美國(guó)沒有優(yōu)勢(shì)的制造都轉(zhuǎn)移到了國(guó)內(nèi)，制造成本大幅降低。由此，連卡特彼勒這樣的大塊頭，都開始大批量使用萬向中國(guó)生產(chǎn)的產(chǎn)品。
兩年后，洛克福特開始由虧損轉(zhuǎn)為盈利，與此同時(shí)，萬向收到了GKN對(duì)洛克福特的收購(gòu)意向。
GKN是全球最大傳動(dòng)系統(tǒng)供應(yīng)商，有250多年歷史。大概每10輛轎車中有4輛使用這家公司的前驅(qū)動(dòng)軸。
之前GKN的優(yōu)勢(shì)主要在轎車領(lǐng)域，如今，它希望在工程機(jī)械領(lǐng)域開拓市場(chǎng)，看中了洛克福特。
萬向決定把洛克福特賣給GKN。前提是，原有的供貨關(guān)系至少八年不變，新的傳動(dòng)系統(tǒng)的采購(gòu)也要逐步轉(zhuǎn)向萬向。2003年，萬向收購(gòu)洛克福特花了50多萬美元，但兩年后整合出售時(shí)卻獲得了30多倍的投資回報(bào)。“通過這項(xiàng)并購(gòu)，不但擴(kuò)大了萬向的產(chǎn)品業(yè)務(wù)，而且達(dá)成與這個(gè)國(guó)際大客戶的更大合作，何樂而不為呢？”周建群說。
通過一系列并購(gòu)與專業(yè)整合，到2010年，萬向在萬向節(jié)專業(yè)產(chǎn)品上的全球市場(chǎng)占有率已超過20%。
截至目前，萬向不僅并購(gòu)了十幾家當(dāng)?shù)仄嚵悴考�，在�?dāng)?shù)負(fù)碛?8家工廠，還買了高爾夫球場(chǎng)（據(jù)倪頻說在經(jīng)濟(jì)危機(jī)前已經(jīng)賣掉了）、房產(chǎn)等。目前，萬向還在伊利諾伊州的洛克福德市建設(shè)了第一家自己的工廠，從事太陽能面板的生產(chǎn)。
If there is anything you need,
I will not be far away.
“只要你需要，我就在這里。”
—《阿甘正傳》
位于伊利諾伊州洛克福德市的萬向太陽能工廠挨著一片大豆田。在2010年投產(chǎn)后，該公司不幸遇上美國(guó)光伏行業(yè)一路下滑，直至現(xiàn)在工廠的產(chǎn)能只有12MW。按照原計(jì)劃在2015年將產(chǎn)能擴(kuò)展到300MW有點(diǎn)困難，但與那些掙扎在生死邊緣的同行相比，萬向太陽能工廠還算幸運(yùn)。這家工廠一共有13名員工，在他們運(yùn)營(yíng)的第一年就實(shí)現(xiàn)了收支平衡，2011年實(shí)現(xiàn)了盈利。
工廠的運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人Brent G.Anderson是個(gè)身材高大但有點(diǎn)羞澀的美國(guó)人，他覺得與其讓用來擴(kuò)建廠房的地空著或者種草，不如種點(diǎn)能賺錢的東西。如果明年這塊地仍不建新廠房，他還準(zhǔn)備種上玉米。
自從2010年加入萬向，有接近三個(gè)月的時(shí)間，Brent都是一個(gè)人在這家工廠上班，他把機(jī)器買好進(jìn)行安裝，然后招聘工人。為了節(jié)省成本，還會(huì)經(jīng)�？痛鍧嵐ぁ�
“從我們誕生開始，太陽能行業(yè)的壞消息層出不窮。我們只能維持現(xiàn)狀，直到行業(yè)回暖。”Brent說，“首要任務(wù)是要保持盈利。”
這看起來有便利條件。當(dāng)?shù)貙?duì)“美國(guó)制造”的關(guān)注度越來越高，而在洛克福德市周圍沒有太陽能面板制造商，這讓萬向的太陽能面板產(chǎn)品不用擔(dān)心銷路。
在發(fā)達(dá)且成熟的市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)、尋找機(jī)會(huì)，必須有耐心，點(diǎn)滴的積累往往能形成大勢(shì)，這是萬向在美國(guó)穩(wěn)健發(fā)展的心得之一。
董峰是倪頻的研究生同學(xué)，1996年在倪頻邀請(qǐng)下到美國(guó)加入萬向一起“創(chuàng)業(yè)”，當(dāng)時(shí)萬向美國(guó)只有三四個(gè)員工�，F(xiàn)在他在萬向美國(guó)內(nèi)部被尊稱“董老”。董老看起來并不老，據(jù)說他文筆很好，“有情有義有文采，是個(gè)奇男子”。
他告訴本刊記者，萬向在美國(guó)的很多收購(gòu)并非臨時(shí)起意，而是早有“預(yù)謀”。“對(duì)那些中意的企業(yè)，與客戶談業(yè)務(wù)時(shí)倪頻會(huì)直接問，你們賣不賣公司？”董峰回憶。大部分時(shí)候倪頻得到的都是否定答案，但萬向會(huì)在建立合作關(guān)系后，等待機(jī)會(huì)來臨。
很快，萬向發(fā)現(xiàn)了美國(guó)企業(yè)一個(gè)大弱點(diǎn)，他們對(duì)現(xiàn)金流的忍耐能力比中國(guó)企業(yè)差得多。中國(guó)企業(yè)現(xiàn)金流斷了會(huì)有地下錢莊或其它方式來維持，而在美國(guó)一旦出現(xiàn)類似問題很可能立刻就走破產(chǎn)保護(hù)程序。很多前景很好的企業(yè)，往往會(huì)因?yàn)橘Y金鏈斷裂而陷入困境。對(duì)于萬向來說，這意味著機(jī)會(huì)。
魯冠球總結(jié)萬向的美國(guó)之路也認(rèn)為有兩個(gè)特點(diǎn)，一個(gè)是時(shí)間長(zhǎng)一點(diǎn)，另一個(gè)是萬向是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，從無到有、從小到大一點(diǎn)點(diǎn)摸索，“一定要穩(wěn)健，客觀上你想冒也冒不了，想做大的投資也做不了，只能慢慢地干。”他又強(qiáng)調(diào)了一遍“慢慢地干”。
在經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間篩選、等待、抓住收購(gòu)機(jī)會(huì)后，萬向所具有的耐心和韌性也讓他們?cè)谡想A段更容易獲得被收購(gòu)對(duì)象甚至整車廠家的認(rèn)可。D&R是一家位于伊利諾伊州Carol Stream市的汽車零部件公司，主要生產(chǎn)安全帶和氣囊上的感應(yīng)器，每年的營(yíng)業(yè)額約為8000萬美元。從總裁Anthony W.Urban（倪頻稱呼他Tony）的辦公室里往外看，能看到郁郁蔥蔥的綠樹和五星紅旗。他還很自豪地向我們展示他與中國(guó)國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人及魯冠球的合影。
1998年，Tony和父親以及另一位搭檔共同創(chuàng)辦了這家公司，但兩年前，父親和那位搭檔想退休，他們手里的股份需要找到接盤者。從2010年10月起，萬向開始持有D&R 51%的股份。
當(dāng)時(shí)D&R已經(jīng)從2008－2009年席卷美國(guó)汽車業(yè)的災(zāi)難中恢復(fù)盈利，但并不意味著它沒有后顧之憂。倪頻介紹，很多美國(guó)中西部企業(yè)都是第二代、第三代的家族企業(yè)，全球經(jīng)濟(jì)一體化對(duì)他們來講是一個(gè)巨大挑戰(zhàn)，他們沒有辦法同已經(jīng)全球化的公司相競(jìng)爭(zhēng)、相抗衡。
Tony當(dāng)時(shí)跟萬向有少量的業(yè)務(wù)往來，但對(duì)這家公司在美國(guó)的口碑不是很信任。他找到了萬向收購(gòu)的其它公司聯(lián)系方式，然后給他們打電話。了解到的信息讓他拒絕了另外四家收購(gòu)者，“萬向的經(jīng)濟(jì)實(shí)力對(duì)D&R有好處，而且它不是收購(gòu)公司之后就把公司賣掉。再者，D&R也在考慮進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。”更重要的是，Tony已經(jīng)在這個(gè)行業(yè)做了30年，他希望繼續(xù)留在公司管理層，而不是由外來者告訴他怎么管理。
在這方面，萬向不僅僅是資產(chǎn)購(gòu)買者。當(dāng)收購(gòu)一家公司時(shí)，萬向往往會(huì)連同這家公司的高管一起請(qǐng)進(jìn)來，讓高管也成為公司的投資者（或者說持股人）。如果公司的管理層存在問題，即使產(chǎn)品很合適，萬向也會(huì)選擇放棄。
現(xiàn)在，Tony需要做的是每周五向萬向美國(guó)公司提交一份報(bào)告，這份報(bào)告只有一頁，但包含了銷售、資本支出、人力資源和成本削減等情況。
“如果你需要我的幫助，我會(huì)站出來。”倪頻說。2012年初，D&R收購(gòu)了一家加拿大零部件公司75%的股權(quán)，并把這家公司的資源跟D&R進(jìn)行了整合，由此每年可以節(jié)省150萬美元的成本。“萬向給了我們資金上的支持，從這個(gè)意義上說萬向也是在幫助我們擴(kuò)張。”Tony說。
倪頻并不反對(duì)給萬向扮演的角色貼上“拯救者”標(biāo)簽。他認(rèn)為，不管在哪個(gè)國(guó)家，拯救者在政治上永遠(yuǎn)是受歡迎的。他如此自信的一個(gè)主要原因是中國(guó)市場(chǎng)所帶來的巨大想象空間。
并購(gòu)后，萬向會(huì)在全球的平臺(tái)上進(jìn)行資源的重組與優(yōu)化，從而降低成本，這不僅有助于企業(yè)走出困境，對(duì)下游的整車廠家來說也是一種“福利”。這也是萬向的并購(gòu)能得到整車廠家認(rèn)同的原因。
“如果我們買下一家GM的供應(yīng)商，我們必須先獲得GM的認(rèn)同。但是，GM愛我們。萬向現(xiàn)在做成一家世界性的公司，有一方面的原因就是這些大家伙喜歡我們。”Gary說。
當(dāng)然，時(shí)機(jī)也很重要。
2008－2009年的那場(chǎng)危機(jī)仍舊讓美國(guó)汽車業(yè)心有余悸。GM、克萊斯勒相繼破產(chǎn)重組，無數(shù)汽車零部件企業(yè)哀鴻遍野。萬向也未能獨(dú)善其身。從2008年11月份開始，訂單量持續(xù)下滑，最嚴(yán)重的時(shí)候下滑了50%。大家心都慌了。
就連魯冠球也開始擔(dān)心，到底發(fā)生什么了？這種狀況持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間？他感覺到了壓力。
倪頻沒想到在一個(gè)相對(duì)成熟的市場(chǎng)會(huì)有這么大的波動(dòng)。那段時(shí)間他每個(gè)月的最后一個(gè)周六都給員工發(fā)封郵件，給大家打氣。倪頻說，我們眼前一片漆黑，但我們必須及時(shí)告訴大家，我們做了哪些事情、在做哪些事情、還要做哪些事情。
這種情況一直持續(xù)到2009年下半年。隨著訂單量回升，倪頻發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會(huì)來了。當(dāng)市場(chǎng)狀況比較好時(shí)，很多客戶萬向難以到達(dá)。一旦市場(chǎng)下來以后，萬向則去跟客戶講，你要注意控制成本了。那怎么辦？用萬向的產(chǎn)品。萬向的產(chǎn)品比美國(guó)其它公司的更有競(jìng)爭(zhēng)力。不少客戶被倪頻說動(dòng)了心。
就連向來強(qiáng)勢(shì)的工會(huì)和工人也讓萬向打動(dòng)了。
有一次，美國(guó)媒體采訪萬向收購(gòu)的一家美國(guó)公司。“（對(duì)這起收購(gòu)）你高不高興?”記者問員工。
“我怎么可能高興？我原來50美元一個(gè)小時(shí)，現(xiàn)在只有15塊錢一個(gè)小時(shí)，我怎么可能高興？”
“哦，那你是不高興嗎？”
You have to do the best with
what God gave you.
“你要憑著上帝所給予的做到最好。”
—《阿甘正傳》
雖然是萬向美國(guó)總裁，倪頻卻沒有那么高高在上，他相當(dāng)隨和。頭發(fā)不是油光發(fā)亮，出行也沒有前呼后擁，和他第一次通電話的萬向集團(tuán)員工都會(huì)覺得他“很客氣”。
不過，1995年剛認(rèn)識(shí)倪頻的時(shí)候，Gary對(duì)他的印象可不太好，他甚至覺得這是一個(gè)喜歡說大話的中國(guó)小伙子。
當(dāng)時(shí)Gary在芝加哥的一家管理咨詢公司任職，主要工作是給一些遇到問題的公司做管理咨詢。有一天，他的一個(gè)銀行家朋友說，有一個(gè)年輕的中國(guó)人，經(jīng)營(yíng)著一家很有沖勁的中國(guó)公司，正在美國(guó)開拓業(yè)務(wù)，問Gary是不是想見見他。Gary同意了。
他們?cè)谝患抑胁宛^見面，周圍的人都在暢快地說著中文。Gary根本不會(huì)說中文，這樣的環(huán)境讓他感覺很糟糕，而倪頻大學(xué)學(xué)的是日語，剛到美國(guó)三年，他的英文還不像今天這樣標(biāo)準(zhǔn)流利。“我們覺得很難理解對(duì)方。”Gary回憶道。
可在倪頻看來，語言不是問題。他拿出一張紙鋪在餐桌上，開始跟第一次見面的這個(gè)老外講述他的商業(yè)計(jì)劃。Gary記得倪頻畫了一個(gè)圖。橫軸是年份，縱軸是萬向美國(guó)的規(guī)模。他被那條線的陡峭驚呆了，繼而覺得如果不是計(jì)劃不可思議，就是面前這個(gè)人瘋掉了。
如果非要說點(diǎn)好印象，那就是倪頻把萬向美國(guó)總部選址放在了芝加哥。倪頻對(duì)交通環(huán)境的分析，讓他在Gary那里得到加分：“我那時(shí)候想，這個(gè)年輕人從來沒有做過生意，可是他說的都是正確的。”
回家后，Gary給他的銀行家朋友打了電話。“你是在和我開玩笑吧？”Gary問。
對(duì)方說不是，這是真的。Gary還是不相信。他覺得倪頻的計(jì)劃太冒進(jìn)了。
“我理解你的想法，我的同事們和你想的一樣。”朋友接著說，“但是后來我們?nèi)チ酥袊?guó)，發(fā)現(xiàn)這不是一家普通的中國(guó)企業(yè)。我們對(duì)于它的質(zhì)量體系很滿意。所以，你想加入嗎？”
既然這樣，Gary覺得那就先試一試。他以顧問的身份和倪頻合作。在那張陡峭的表格下面，他寫下了幾個(gè)人的名字，并把這些人介紹給倪。等到兩三周以后，他們?cè)倥雒妗ary發(fā)現(xiàn)，倪頻總是能夠按照計(jì)劃執(zhí)行，“我都不知道他是怎么做到的。”
兩年后某一天，他們又相約一起用餐，這次選在了一家西餐館，Gary心情不錯(cuò)，并且此時(shí)倪頻英文已說得相當(dāng)流利。兩年當(dāng)中，萬向美國(guó)的生意正如倪頻在第一次見面時(shí)說的那樣翻了一番，倪頻希望在1998年能再翻一番。“你有沒有興趣加入我們？”倪頻問。他告訴Gary，現(xiàn)在的公司只是一小群人在一起，雖然工作很好，但是缺少制度和流程，而這是Gary所擅長(zhǎng)的。在此之前，Gary已經(jīng)給15家公司制定過這種東西。
Gary接受了邀請(qǐng)。在接受我們采訪時(shí)，Gary手邊放著厚厚的一本冊(cè)子，他逐頁翻給我們看，其中每頁上都有他的簽字。
17年后，曾經(jīng)在Gary眼中的瘋狂的小伙已邁入中年，在沒見到倪頻本人之前，一位員工向我們?nèi)绱嗣枋瞿哳l：才四十多歲，操心操得頭發(fā)都白了。
倪頻沒有司機(jī)，沒有秘書，從芝加哥開車到底特律四五個(gè)小時(shí)，也是親力親為。有一次開車出去辦事正好到了午飯時(shí)間，他從包里掏出六張餅，“這是我太太烙的。”他說。然后把三張分給了車上的那位同事，另外三張自己邊開車邊吃完。
不過在美國(guó)人眼中，倪頻已很美國(guó)化了。萬向在伊利諾伊州的洛克福德市也有投資，五年前倪頻與市長(zhǎng)Lawrence J.Morrissey相識(shí)。他們會(huì)帶著孩子一起去觀看特技飛行表演，有時(shí)也會(huì)一起帶著孩子去看冰球比賽。“我跟Pin Ni的關(guān)系很緊密。他在美國(guó)很多年，對(duì)中國(guó)和美國(guó)做生意的方式都很了解。”Lawrence說。
這一點(diǎn)，倪頻恐怕不完全認(rèn)同。他開玩笑說幸虧自己不是在中國(guó)做生意，要不然“恐怕沒出門就死了”。因?yàn)樽约?ldquo;膽子不夠大，心不夠狠，臉皮也不夠厚”。
魯冠球選對(duì)了人，其它企業(yè)很難找到這么一位深度美國(guó)化又值得信任的人。在中美總商會(huì)會(huì)長(zhǎng)任劍浩看來，很多中國(guó)企業(yè)在美國(guó)做得不好，是因?yàn)樗麄儾幻靼酌绹?guó)人的思維，不知道在美國(guó)怎么操作，而萬向美國(guó)的很多做法就像一家風(fēng)投公司一樣。他們收購(gòu)一家公司，給它空間來發(fā)展，其在美國(guó)的信譽(yù)正是在這樣一樁樁小生意中積累起來。
當(dāng)然，倪頻也受過很多委屈。
有一次因?yàn)榻o中東客戶發(fā)貨出了幾次錯(cuò)，客戶生氣就罵了侮辱中國(guó)人的臟話。“中東客戶很苛刻，價(jià)格壓得很低，條件又很多。我最后就說，你愿意付這個(gè)價(jià)錢又要好東西，那是不可能的！”董峰氣得掛了電話。他記得當(dāng)時(shí)倪頻坐在他對(duì)面，轉(zhuǎn)身同時(shí)眼淚“刷”地流下來。
魯冠球經(jīng)常說的一句話是：“我們?cè)诩以趺炊己棉k，可他們?cè)诿绹?guó)打拼不容易。”
在美國(guó)公司的運(yùn)營(yíng)上，魯冠球也擺出信任和放權(quán)的姿態(tài)。
倪頻第一次回國(guó)，向魯冠球匯報(bào)工作時(shí)有點(diǎn)緊張，準(zhǔn)備了不少材料。結(jié)果剛說了沒兩句，魯冠球就擺了擺手說：“你弄這些干什么？把活干好就行了。”但每天幾個(gè)電話是免不了的。如果倪頻不出差，美國(guó)時(shí)間傍晚6點(diǎn)左右（北京時(shí)間的第二天早上7點(diǎn)），倪頻都會(huì)跟魯冠球通電話，交流下美國(guó)公司當(dāng)天的情況。
魯冠球不喜歡把這定義成“匯報(bào)工作”或者“掌控”，他更愿意這樣說：大家商討商討，我給他們撐撐膽。
“我不會(huì)做生意，真的。”他又笑起來。
對(duì)話魯冠球：有目標(biāo) 沉住氣 悄悄干
萬向的國(guó)際化思路，經(jīng)過多長(zhǎng)時(shí)間的摸索？
魯冠球：我們從1978、1979年就開始走出去了。到美國(guó)是1984年，差不多有30個(gè)年頭。我們真正成功就是最近的10年，前面的20年其實(shí)一直都是跌跌碰碰。剛開始出去的時(shí)候國(guó)家政策也不允許，錢也沒有�，F(xiàn)在國(guó)家讓你出去��！
國(guó)外會(huì)不會(huì)有擔(dān)心，說中國(guó)人去了把技術(shù)拿走、人員解散？
魯冠球：（右手用力拍了一下大腿）這種事情也難怪他們。剛開始去做可能都是這種思想，除非練好了內(nèi)功才出去。像我們剛開始出去也是這樣，這是一個(gè)逐步學(xué)習(xí)的過程。
A123這個(gè)事情大家都很反對(duì)，爭(zhēng)論很激烈！現(xiàn)在平靜下來了。原來一個(gè)民主黨一個(gè)共和黨都在爭(zhēng)論。奧巴馬左也難來右也難（兩只手做手勢(shì)）。我們收購(gòu)成功，他們說美國(guó)的稅收、投資給中國(guó)人給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了。收購(gòu)失敗了，他們會(huì)說你投下去的東西都打水漂了。對(duì)不對(duì)？都可以講的。
現(xiàn)在美國(guó)的電動(dòng)車市場(chǎng)比較低迷，萬向?qū)123的投資風(fēng)險(xiǎn)會(huì)不會(huì)比較大？
魯冠球：風(fēng)險(xiǎn)是比較大的。如果沒有風(fēng)險(xiǎn)的話就輪不到我們了，哈哈哈。沒有關(guān)系。我們?cè)趪?guó)內(nèi)已經(jīng)搞了很多年了，已經(jīng)具備一定的資源，美國(guó)我們也已經(jīng)有基礎(chǔ)了。人們對(duì)清潔能源產(chǎn)品的需求也在逐步提高，發(fā)展的趨勢(shì)也越來越明顯。美國(guó)搞了這么多年，遇到這么多困難，包括在太陽能方面也遇到困難，我覺得是他們的企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的預(yù)期和期望值太高了點(diǎn)。
2008－2009年美國(guó)汽車業(yè)受到非常大的沖擊，那個(gè)時(shí)候萬向的全球化步伐有調(diào)整嗎？
魯冠球：沒有調(diào)整。實(shí)際上大家現(xiàn)在說調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在調(diào)整的風(fēng)險(xiǎn)更大。應(yīng)該在狀況好的時(shí)候去布局，到現(xiàn)在困難了，像現(xiàn)在的鋼廠和水泥廠，現(xiàn)在的太陽能行業(yè)，調(diào)不過來！本身效益不好，它有什么能力調(diào)？！這就需要?jiǎng)e人的能力幫它調(diào)。幫它調(diào)就不是它的啦！
所以調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)應(yīng)該在平時(shí)好的時(shí)候做。
剛才講了在電動(dòng)車領(lǐng)域的布局，在傳統(tǒng)領(lǐng)域，萬向有沒有想過超越德爾福等零部件企業(yè)？
魯冠球：現(xiàn)在大家都在往新興產(chǎn)業(yè)去轉(zhuǎn)，不可能，不現(xiàn)實(shí)。我們的傳統(tǒng)汽車零部件是不是到頂了？絕對(duì)沒有到頂。這個(gè)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，比如我們生產(chǎn)的萬向節(jié)，怎么做精做專，怎么把這個(gè)產(chǎn)業(yè)聯(lián)合起來？
我們不要總是說超越，我們要想怎么提高。一定要有時(shí)間的積累，不要急。而且我們國(guó)內(nèi)的體制要放開，不要多管它（汽車企業(yè)）。體制不改，不可能（超越）！
萬向不說超過誰，是不是也不想讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手感受到威脅？
魯冠球：我講個(gè)故事給你聽聽。開始很早的時(shí)候，我做萬向節(jié)，是賣給傳動(dòng)軸廠的。那么（準(zhǔn)備）搞傳動(dòng)軸廠的時(shí)候，（其它）傳動(dòng)軸廠就不敢買你的萬向節(jié)，買你的萬向節(jié)你要吃掉我們的傳動(dòng)軸廠。好，我表態(tài)，我就不生產(chǎn)傳動(dòng)軸，我就生產(chǎn)萬向節(jié)，那么傳動(dòng)軸廠才買我的萬向節(jié)。那么，現(xiàn)在我要搞電動(dòng)汽車，他們（其它汽車廠商）說你要搞汽車，那么我不買你的電池。為什么？因?yàn)槲以谂嘤�，培育我的�?jìng)爭(zhēng)對(duì)手，人家是這種心理。那你怎么辦?我們過去總結(jié)：有目標(biāo)、沉住氣、悄悄干，一定要實(shí)實(shí)在在做出來大家認(rèn)可了就好了。你千萬不要吹。你讓他們好了，他們得利了，他們一定會(huì)支持你。不要先把目標(biāo)定高。
萬向在價(jià)值鏈上的位置還是有天花板的？
魯冠球：功到自然成。要有實(shí)力、實(shí)力、實(shí)力，要有愚公移山的精神。
(本文來源：中國(guó)企業(yè)家 作者：馬吉英)
