劉長樂：以最經(jīng)濟(jì)的方式揮霍明星效應(yīng)
文/蘇 東
他被尊為“佛商”，被稱為傳媒“智者”和“大亨”，是香港人傳說中的“神秘的大佛”。
這就是鳳凰衛(wèi)視董事局主席、行政總裁劉長樂。心寬體胖，看起來甚至有點笨拙，但卻腦子好使，既是經(jīng)營奇才，也是媒體高手。劉長樂主持下的鳳凰衛(wèi)視，創(chuàng)意不斷，好評如潮。從1996年開播，通過國際商業(yè)化運作，5年時間從一個頻道發(fā)展為擁有5個頻道的電視平臺，從區(qū)域性的衛(wèi)視發(fā)展為全球性的衛(wèi)視。只要逮住機(jī)會，鳳凰衛(wèi)視的記者必然會及時燦爛，但真正的明星卻是幕后的劉長樂。
關(guān)于他的身世，據(jù)稱他曾在中央人民廣播電臺做過記者、編輯、新聞評論員及高級管理人員。1988年移居海外后，劉長樂在石油貿(mào)易和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)上掘到了“第一桶金”，然后果斷地從地產(chǎn)經(jīng)營中激流勇退，避過了此后綿延日久的樓市低迷。
盡管鳳凰衛(wèi)視始終宣稱自己的定位是全世界華人社區(qū)，內(nèi)地只是它的一部分收視者，但是從經(jīng)營的角度來說，鳳凰衛(wèi)視只能選擇內(nèi)地作為突破口。
而要在內(nèi)地市場上切分蛋糕，必須滿足兩個條件，一是節(jié)目質(zhì)量，二是突破限制。另類風(fēng)格、成本控制和明星策略是鳳凰衛(wèi)視成功的三大利器。有人曾形容鳳凰衛(wèi)視是個“四不像”，既不像中國大陸的電視臺，也不像港、臺或新加坡的。對此，劉長樂曾說：“我們要做的是全力以赴為觀眾提供另類品牌，這是我們的賣點。”他所指的“另類”，是指在節(jié)目中加大港、臺和中華傳統(tǒng)文化的分量。這一點，通過鳳凰衛(wèi)視的節(jié)目主持人，就可以看得出來：既有來自臺灣的謝亞芳與劉海若，也有來自大陸的陳曉楠等人，而閭丘露薇在進(jìn)入鳳凰衛(wèi)視之前已經(jīng)移民香港，這個主持人群體是完整意義上的中國團(tuán)隊。所以，劉長樂的一句口頭禪就是“東西南北大薈萃”，這也是鳳凰衛(wèi)視節(jié)目的特點，而觀眾和市場對這個另類“拼盤”似乎并不排斥。
在成本控制方面，鳳凰衛(wèi)視在香港的演播室只有普通客廳大小，加上辦公室、控制室等地盤，全部面積只有3000平方米，而且還不是在繁華的中環(huán)商業(yè)區(qū)，而是在九龍居民區(qū)；北京的“鳳凰會館”則蝸居于人民大學(xué)附近的一個六層小樓上，簡陋的條件和鳳凰衛(wèi)視的名氣無法相提并論，和國內(nèi)電視臺一擲千金的氣派更有云泥之別。鳳凰衛(wèi)視中文臺的全部人馬只有150人，還趕不上內(nèi)地一些省級電視臺新聞部的工作人員數(shù)量。整個鳳凰控股有限公司下轄5個臺的人員也不過三五百人，名牌欄目“鳳凰早班車”的班底就4個人，這還沒有國內(nèi)同類節(jié)目的校對人員多。而行程4萬多公里、經(jīng)過11個國家的“千禧之旅”，直接成本只有800多萬元，這在內(nèi)地的電視臺是想也不敢想的事。對此，鳳凰名嘴竇文濤曾借節(jié)目談話自我調(diào)侃說：“（咱鳳凰衛(wèi)視）把女人當(dāng)男人使，把男人當(dāng)牲畜使。”
鏈接人物：
王長田
1988年，王長田從復(fù)旦大學(xué)新聞學(xué)院畢業(yè)； 1990年進(jìn)入《中華工商時報》，3年后升任市場新聞部副主任；1995 年，他在北京電視臺策劃推出《北京特快》，并使其發(fā)展成為當(dāng)時國內(nèi)最優(yōu)秀的新聞欄目。之后，王長田創(chuàng)辦了光線傳媒，如今光線傳媒已成為中國最大的民營傳媒娛樂企業(yè)，旗下?lián)碛小秺蕵番F(xiàn)場》《海外娛樂現(xiàn)場》《中國音樂風(fēng)云榜》等十幾個強(qiáng)勢節(jié)目、200多名員工，2003年廣告收入超過2.5億元，播出范圍覆蓋全國300多家電視臺。
其經(jīng)典語錄：我們要做時代華納的結(jié)構(gòu)，也就是娛樂和傳媒的綜合平臺。
張偉平
在認(rèn)識張藝謀之前，張偉平的職業(yè)歷程是某醫(yī)院的藥劑師、某外企的部門經(jīng)理和地產(chǎn)商人。但在一次聚會上偶然與張藝謀相識，兩人一見如故。張偉平作為電影圈的“門外漢”，沒有電影圈墨守成規(guī)的做法，而是真正把電影作為一種文化產(chǎn)業(yè)來做，把成熟的市場運作手段運用其中，奇招迭出，大手筆不斷，充分利用了商品包裝和市場營銷手段，創(chuàng)造了《英雄》奇跡。
在認(rèn)識張偉平之前，張藝謀已經(jīng)是享譽世界的大導(dǎo)演，但直到認(rèn)識張偉平之后，張藝謀才成為一塊商機(jī)無限的金字招牌。他們共同創(chuàng)造了《英雄》奇跡，并將《十面埋伏》的夢想變成了現(xiàn)實。張藝謀與張偉平的相遇，堪稱藝術(shù)與商業(yè)的完美結(jié)合。
經(jīng)典語錄：張藝謀是種蘿卜的,我是賣蘿卜的。
楊元慶：一流大副，尚待證明的船長
文/范 亮
2004年是楊元慶的不惑之年，也是一個讓他感到壓力倍增的“多事”之年。
面對3年大考成績單，楊元慶興許后悔3年前的沖動。3年前楊元慶對股東的許諾是：3年之后營業(yè)額完成600億元，沖擊世界500強(qiáng)！而結(jié)果是整個聯(lián)想控股的業(yè)績而只有403億元。
而自從聯(lián)想戰(zhàn)略裁員風(fēng)波出來之后，一時之間，楊元慶受到了四面八方的責(zé)難。這場議論的焦點在于：一場比賽輸了球，究竟誰應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任？憑什么只換球員不換教練？
面對股東“聯(lián)想集團(tuán)為何去年盈利只增長3．5％"的質(zhì)疑，日前，聯(lián)想集團(tuán)主動把其7位董事今年的薪酬平均減少四成，其中，總裁楊元慶的年薪減少一半。
盡管聯(lián)想老帥柳傳志“護(hù)犢”心切，強(qiáng)調(diào)楊元慶的任命是經(jīng)過監(jiān)督及考察的，聯(lián)想集團(tuán)2002年至2003年的盈利有５０％的增長。但楊元慶自己仍坦然承認(rèn)：“2000年制定規(guī)劃時，很多目標(biāo)及策略是以2000年以前互聯(lián)網(wǎng)高速膨脹帶來的產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展為參照制定的，未能準(zhǔn)確預(yù)知之后的增速放緩和調(diào)整。”楊元慶的這種敢于擔(dān)當(dāng)責(zé)任的精神，說明當(dāng)年柳傳志評價楊元慶、郭為“哭著喊著要進(jìn)步”確實眼光“毒”到。
1989年年初，楊元慶只是因為從中國科技大學(xué)研究生畢業(yè)之后必須要找一個工作，而自己在研究所做論文的經(jīng)歷又使他不太喜歡在研究所里搞研究，碰巧聯(lián)想第一次公開向社會招聘員工，于是，他就抱著到企業(yè)做研發(fā)，然后伺機(jī)出國的想法來到了聯(lián)想。那時的楊元慶當(dāng)然不會想到自己日后要在中國的信息產(chǎn)業(yè)叱咤風(fēng)云。
僅僅4年過后，29歲的楊元慶出任聯(lián)想微機(jī)事業(yè)部總經(jīng)理。當(dāng)年聯(lián)想電腦的銷量為4.5萬臺，躋身中國市場三甲之列，楊元慶也因此被業(yè)界譽為“銷售奇才”，甚至有一個出于嫉妒的說法把他形容為“賣PC的騾子”。之后的楊元慶更是一路春風(fēng)得意：1995年，出任聯(lián)想集團(tuán)助理總裁；1996年，晉升為集團(tuán)副總裁；1998年，任集團(tuán)高級副總裁兼聯(lián)想電腦公司總經(jīng)理；2000年，楊元慶任聯(lián)想集團(tuán)高級副總裁兼聯(lián)想電腦公司總裁；2001年，成為聯(lián)想集團(tuán)總裁兼CEO，正式接班，被外界稱為“聯(lián)想少帥”。
但I(xiàn)T的冬天接踵而至。
就在聯(lián)想的業(yè)績徘徊不前時，聯(lián)想最大的“敵人”戴爾在中國的業(yè)務(wù)卻在以驚人的增長速度搶奪市場空間。2003年戴爾在中國市場上取得71.8%的超速增幅，從而成為迄今為止中國大陸PC市場上增長最快的電腦廠商。
付出學(xué)費之后的聯(lián)想，新的3年規(guī)劃是立馬進(jìn)行“戰(zhàn)略瘦身”。“我們今年年初制定的聯(lián)想未來3年到5年戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略規(guī)劃里我們首要強(qiáng)調(diào)的是專注，以ＰＣ、手機(jī)的技術(shù)產(chǎn)品業(yè)務(wù)為代表的這塊業(yè)務(wù)，是我們核心競爭力所在。”但今天的務(wù)實恰恰從側(cè)面證實了過去3年的理想主義。
楊元慶訪談
記：談一下被公眾評選為“影響中國營銷進(jìn)程的25位風(fēng)云人物”之一的感受。您認(rèn)為自己對中國營銷做出了哪些貢獻(xiàn)？
答：我覺得這是社會各界人士對聯(lián)想集團(tuán)這些年來在中國IT市場上所取得成績的認(rèn)可，是對聯(lián)想集團(tuán)的厚愛。而作為我個人來說，我只是站在了聯(lián)想這個巨人的肩膀上，不敢說我為中國營銷做出了多大的貢獻(xiàn)，我們只是在正確的時刻做了一些正確的事情。
記：您對中國的營銷環(huán)境及現(xiàn)狀是否滿意？不滿意的地方具體表現(xiàn)在哪些方面？應(yīng)該從哪些角度改進(jìn)？
答：不可能完全盡如人意。對于中國的市場而言，我們已經(jīng)加入WTO了，很多以前的游戲規(guī)則發(fā)生了變化，一些過去的市場“沼澤地”已經(jīng)不存在了，這是一件好的事情。但目前市場營銷環(huán)境還處于過渡期，很多新的規(guī)則還沒有完全建立起來，而舊的規(guī)則也已經(jīng)不再適用。因此對于中國的企業(yè)來說，還需要不斷地適應(yīng)這種變化。
記：企業(yè)如何在并不完善和有待改進(jìn)的營銷環(huán)境里生存，進(jìn)行更好的營銷？
答：作為中國的企業(yè)，我們熟知中國市場的特點，了解消費者的需求。但是同樣的，我們還存在很多思維慣性。在全球市場一體化的大背景下，要想做好營銷我們必須不斷地學(xué)習(xí)，不斷地進(jìn)行變革。只有敢于沖破舊的模式，敢于創(chuàng)新，我們才能在新的市場環(huán)境下生存，才能不斷地提高企業(yè)整體的營銷能力。了解并準(zhǔn)確把握客戶需求是做好營銷的根本。
記：目前IT行業(yè)營銷方面存在什么問題？營銷創(chuàng)新以及未來遠(yuǎn)景如何？
答：如果說以前的中國市場可以靠一個好項目、一個好點子打遍天下的話，現(xiàn)在必須要有全面的營銷創(chuàng)新體系才可能在市場立足。因此現(xiàn)在我們要敢于去變，只有這樣才能成功。
段永平：敢為人后，后發(fā)制人
文/歐陽覓劍
外界認(rèn)識段永平不一定是從小霸王游戲機(jī)的廣告語“同是天下父母心、望子成龍小霸王”響徹大江南北時開始的，但當(dāng)1995年段永平憤然辭職，并在當(dāng)年9月在東莞市創(chuàng)立廣東步步高電子工業(yè)有限公司時，人們開始對他感到好奇。
很快，在公司成立次年，步步高就出手8200萬元奪得中央電視臺一個黃金時段，以“股市又升了”的廣告拉動其無繩電話奪得全國市場份額第一名；1997年雖在與愛多的競標(biāo)中落敗，但在1998年和1999年的競標(biāo)中，分別以1.59億元和1.26億元成為實際上的“標(biāo)王”。當(dāng)“標(biāo)王”現(xiàn)象頻遭“魔咒”時，“無冕標(biāo)王”步步高的業(yè)績一直良好，其產(chǎn)品市場占有率都在前三名之列，無繩電話和語言復(fù)讀機(jī)是第一名。
段永平在不同時間、不同條件下打造了兩個全國性品牌，營銷能力得到廣泛推崇，他營銷手法的特點，可以用他自己的話來概括：“敢為人后”和“本分”。
“敢為人后”，就是在市場定位上，甘心做跟隨者，只進(jìn)入成熟的市場，重視并利用先行者的經(jīng)驗，遵循他們已經(jīng)采用的模式，自己不輕易進(jìn)行新的嘗試，以降低風(fēng)險。
步步高是在VCD競爭最激烈的時候進(jìn)入該領(lǐng)域的，很多人說這是夕陽產(chǎn)業(yè)，段永平則認(rèn)為夕陽無限好，人多的地方往往最安全，雖然失去了市場先機(jī)，但看清了前車之鑒。
既然在進(jìn)入時機(jī)上已經(jīng)落于人后，那怎樣才能做得比先行者更好呢？段永平的“本分”發(fā)揮了作用。
“本分”就是將該做的事情做好，在開拓市場時，做好每一個環(huán)節(jié)的工作，所有的工作都要齊頭并進(jìn)。廣告只是營銷的一個環(huán)節(jié)，“本分”要求服務(wù)、品質(zhì)等環(huán)節(jié)也要與之匹配。
“本分”還要求認(rèn)準(zhǔn)自己的位置和能力，不做好高騖遠(yuǎn)的事情，從而不至于無端消耗資源。步步高在多元化的問題上非常謹(jǐn)慎，因為段永平將自己定位為中小企業(yè)，沒有“做中國的松下”這樣的目標(biāo)。
陳 峰：手持佛珠的好斗客
文/蘇 東
據(jù)說出生于北京的陳峰13歲時曾在天橋?qū)W過說書。如果這種說法屬實，那么人們對他的評價果然不虛：陳峰是靠“說故事”的能力領(lǐng)導(dǎo)海航集團(tuán)乘風(fēng)破浪的。
自1993年5月2日創(chuàng)立開始，海航集團(tuán)的資產(chǎn)已由創(chuàng)業(yè)之初的1000萬元──用陳峰的說法連半個飛機(jī)翅膀都買不起的可憐的一點資產(chǎn)──迅速膨脹到目前的240億元，10年擴(kuò)張2400倍，這樣的奇跡很大程度上是靠陳峰不斷向資本市場講故事，從而不斷獲得資本市場青睞，然后獲得大量的籌資機(jī)會緊密相關(guān)的。融資成功，然后持續(xù)不斷地進(jìn)行兼并重組，最終海航集團(tuán)形成了由海南航空、美蘭機(jī)場、長安航空、新華航空、山西航空、酒店集團(tuán)以及其他子公司組成的大型企業(yè)集團(tuán)。
外人常被陳峰的一襲白褂、一串佛珠的打扮給誤導(dǎo)了，事實上陳峰不僅不是一個“老土”的管理者，反而是改革開放后最早接觸過國外最先進(jìn)航空管理的中國人之一， 1984年，他畢業(yè)于聯(lián)邦德國漢莎航空運輸管理學(xué)院高級管理和系統(tǒng)專業(yè)。
這使他總能站在航空發(fā)展的最前沿，如帶頭開拓公務(wù)機(jī)市場，率先做支線飛行等，這都極大地提升了海航集團(tuán)的聲譽。陳峰說：“衡量一個航空公司的指標(biāo)是三項：安全、正點和服務(wù)。國內(nèi)三項指標(biāo)都獲得第一名的企業(yè)，只有海南航空一家。”
清華大學(xué)中國經(jīng)濟(jì)研究中心常務(wù)副主任寧向東評海航：
海航集團(tuán)特別像美國的西南航空公司，因為海航集團(tuán)實際上是一個低成本策略的執(zhí)行者。從這個角度講，它在中國走得比較靠前，但跟國際水平比，我覺得差距還是很明顯的。因為我們民航業(yè)整體的狀況不好，更何況它是在一個夾縫里邊生存的。海南航空要進(jìn)一步發(fā)展，打造品牌，做中華民族的優(yōu)秀公司，我覺得可能還是會有問題。（引自央視《對話》節(jié)目）
營銷豪賭客
懷漢新：CIS攻略的“先驅(qū)”+“先烈”
文/鄧 地
生于20世紀(jì)70年代的人們應(yīng)該都還記得太陽神口服液和電視里那段氣勢如虹的廣告：“當(dāng)太陽升起的時候，我們的愛天長地久！”
1988年，制藥工程師懷漢新辭去公職，籌集5萬元辦了一個小工廠，名字非常響亮：太陽神。誰也不曾料到，在隨后的5年里，這三個字成了婦孺皆知的品牌，而懷漢新也創(chuàng)造了中國保健品行業(yè)一段前無古人的傳奇。
懷漢新的太陽神有很多“第一”和“之最”：它的出現(xiàn)標(biāo)志著保健品在中國市場成為一個獨立的產(chǎn)業(yè)，首創(chuàng)保健品行業(yè)“廣告轟炸＋人海戰(zhàn)術(shù)”營銷模式，實施了“中國CI第一案”，在1994年世界杯期間長達(dá)45秒的《睡獅驚醒篇》電視廣告開啟中國審美主義廣告之先河。太陽神的兩大拳頭產(chǎn)品──生物保健口服液與猴頭菇口服液──在1993年巔峰時期創(chuàng)下的63％的市場占有率更是一個神話。太陽神高達(dá)26億元的品牌資產(chǎn)、13億元的銷售額遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過同一時期的海爾和聯(lián)想。作為中國品牌行銷最早的覺悟者之一，懷漢新率先嘗試了許多為今天的企業(yè)津津樂道的新名詞，比如職業(yè)經(jīng)理人、多元化、資本市場等等。
1990年，懷漢新在企業(yè)上升勢頭正猛的時候杯酒釋兵權(quán)，送走了9位創(chuàng)業(yè)元老。1997年，更是把自己的帥印讓賢給哈佛MBA出身的王哲身。在太陽神最紅火的1993年，他投資3.4億元大舉進(jìn)軍石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、邊貿(mào)、酒店業(yè)等，染指的項目為20多個。1995年，太陽神又成為中國第一家在香港上市的保健品企業(yè)。不過可惜的是，某種程度上正是由于這些勇敢抑或魯莽的嘗試使懷漢新由先驅(qū)變成了“先烈”。迅猛的多元化擴(kuò)張把一批毫無經(jīng)驗的年輕人推上他們從未涉足的管理崗位，20多個項目的投資因此全軍覆沒�？战当c老臣子的分歧也使企業(yè)的內(nèi)耗越來越嚴(yán)重，太陽神在資本市場上的表現(xiàn)自然也隨著業(yè)績一起急劇滑坡，最低時曾經(jīng)一度跌到0.09港元。2002年，無奈至極的懷漢新不得不以每股0.072港元的超低價將自己的太陽神股份賣給港商勞玉儀，與他14年前親手創(chuàng)建的企業(yè)揮淚告別。
懷漢新的太陽神給中國保健品行業(yè)和營銷事業(yè)留下的除經(jīng)典案例之外，還有這家被稱為業(yè)內(nèi)“黃埔軍校”的企業(yè)所培養(yǎng)的無數(shù)精英人物。據(jù)說當(dāng)太陽神走上下坡路之后，曾經(jīng)流傳過這么一句話：“當(dāng)太陽黯淡的時候，我們的兄弟都成了對手。”
資深品牌戰(zhàn)略顧問 劉 威點評：
與巨人、三株等同樣著名的失敗案例相比，太陽神的差別在于“死得慢”，這主要歸功于懷漢新領(lǐng)先的品牌經(jīng)營建設(shè)和開放的人力資源管理，然而這些優(yōu)點始終無法抵消大而無當(dāng)?shù)陌l(fā)展戰(zhàn)略和僵化固執(zhí)的組織文化所帶來的負(fù)作用，因而太陽神也就很難避免悲劇的宿命。他把“百年品牌”當(dāng)成了“百年產(chǎn)品”，對自己的老產(chǎn)品有一種“病態(tài)的鐘愛”，兩個產(chǎn)品包打天下達(dá)十幾年之久，二十幾個人的科研中心十幾年來在新產(chǎn)品開發(fā)上毫無作為。當(dāng)然，真正致命的一擊，還是來自于其多元化的決策失誤。
吳炳新：大師氣概毀于細(xì)節(jié)魔鬼
文/謝 丹
三株用3年時間把一個保健品從零做到了80億元，在隨后一兩年的時間里，銷售額又從80億元跌落到了一兩億元，到底是什么讓它發(fā)生了如此戲劇性的變化？
三株總裁吳炳新堪稱營銷界的奇人，最早做過豆芽生意，承包過商店和糕點廠。1987年他與兒子吳思偉注冊成立了淮南大陸公司，通過經(jīng)銷昂立一號，完成了資本的原始積累。1994年，吳炳新創(chuàng)辦三株實業(yè)有限公司并任總裁，他的另一個身份是三株醫(yī)藥生物研究所首席科學(xué)家。
在三株成立的當(dāng)年，其營業(yè)額就達(dá)到了1.25億元。這歸功于吳炳新首創(chuàng)的“傳單＋義診＋終端銷售”的模式。吳炳新在中央和地方電視臺購買了大量的非黃金時段廣告；在中心城市，他讓專家走上街頭為市民義診，其核心宗旨是推銷三株產(chǎn)品──這種形式實際上是今天頗為流行的會議營銷的前身；在廣大的農(nóng)村地區(qū)，吳炳新充分利用中國廉價的勞動力，采取人海戰(zhàn)術(shù)，每個業(yè)務(wù)員一把刷子、一桶油漆，把三株的名字印在了廣袤中國農(nóng)村的每一面墻上。這樣的策略，其效果是驚人的：3年時間里，三株的營業(yè)額飚升到80億元；用短短的3年時間，三株走完了其他企業(yè)十幾年甚至幾十年才能走完的路。
吳炳新把* 的思想理論奉若圭臬，并把* 的軍事思想充分運用于企業(yè)的經(jīng)營管理活動之中。他把全國劃分為東北、華北、西北、華南四大“戰(zhàn)區(qū)”，四區(qū)設(shè)“戰(zhàn)區(qū)經(jīng)理”，由總部協(xié)調(diào)指揮。吳炳新曾詳盡地闡釋自己的經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)：“我們創(chuàng)造了一系列戰(zhàn)術(shù)，比如迅速搶占市場的閃電戰(zhàn)術(shù)；先打周邊，鍛煉隊伍，取得經(jīng)驗后再打中心城市的戰(zhàn)術(shù)；集中市場，廣告宣傳上集中兵力打殲滅戰(zhàn)的戰(zhàn)術(shù)；人員使用上的“擴(kuò)大民兵預(yù)備役”戰(zhàn)術(shù)……”在后期,吳炳新還成立了市場前線委員會（他們內(nèi)部稱之為“國家軍委”），建立市場指揮部實行軍事化管理。
三株在全國建立了600個分公司、2000個辦事處，擁有15萬營銷人員。企業(yè)的超常規(guī)發(fā)展對三株的管理提出了巨大的挑戰(zhàn)。對營銷網(wǎng)絡(luò)的管理不當(dāng)是三株最大的隱患。吳炳新雖然一再強(qiáng)調(diào)“人是第一財富”“人才是企業(yè)的命中之命”，但是直線式的軍事化管理卻成為扼殺人才的罪魁禍?zhǔn)�。集團(tuán)總部統(tǒng)一計劃、劃撥產(chǎn)品，保持了企業(yè)的高度統(tǒng)一和資金周轉(zhuǎn)，但是也埋下了分公司效率低下的惡果。
吳炳新意識到三株已經(jīng)患上了國有企業(yè)的恐龍病，于是提出了“小機(jī)關(guān)、大市場”的調(diào)整方向，將權(quán)力下放，讓分公司從單純的執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛邢鄬Κ毩⒔?jīng)營管理權(quán)的經(jīng)營型公司。但是，授權(quán)來得太晚，習(xí)慣于執(zhí)行命令的分公司面對突如其來的權(quán)力顯得無所適從。此時的三株是最脆弱的，然而，一場官司將痛苦轉(zhuǎn)型中的三株幾乎拖入死地。幾年后，當(dāng)吳炳新接受采訪談及這一段歷史時，他堅持認(rèn)為“常德事件”是導(dǎo)致三株一蹶不振的最重要原因。
彼時的三株早已是危機(jī)四伏，最大的危機(jī)就是人的危機(jī)。首先是三株有眾多營銷人才，而研發(fā)人才和管理人才卻相對匱乏。此外，在三株轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時刻，高層發(fā)生內(nèi)訌：先是吳炳新的兒子吳思偉率親信遠(yuǎn)走北京成立三株新事業(yè)路德公司，接著是兩名為三株立下汗馬功勞的創(chuàng)業(yè)元老被掃地出門。三株的中層有許多人都出自這二人門下，此舉對三株軍心的損害是不言而喻的。而在三株所謂的董事會中，除了吳炳新和吳思偉，其余的董事都沒有股份。凡此種種，銷售人員對公司的忠誠逐漸喪失殆盡，一旦別的企業(yè)開出更優(yōu)越的條件，銷售骨干就紛紛跳槽。當(dāng)“常德事件”發(fā)生后，三株龐大的銷售體系更是頃刻間崩潰。
三株的神話留給后人許多遐想和猜測，但對吳炳新來說，從三株失敗的教訓(xùn)中，能回味的東西依然很多。
史玉柱：俗家功夫的偏執(zhí)狂
文/蘇 東
史玉柱的確是一名營銷方面的奇才。1989年，史玉柱發(fā)明6401巨人漢卡時，他的身上僅有3800元錢，是借錢做的廣告。當(dāng)巨人漢卡的銷售收入達(dá)到20萬元時，許多同伴吵嚷著要將錢分掉，但史玉柱仍堅持將20萬元全部投入廣告，結(jié)果第二個月就實現(xiàn)了100萬元的銷售收入。
在巨人腦黃金時期，史玉柱首創(chuàng)大兵團(tuán)作戰(zhàn)的方式進(jìn)行運動式推銷。史玉柱認(rèn)為，研究* 的革命歷程，研究中國共產(chǎn)黨從小到大的發(fā)展過程，對企業(yè)發(fā)展有很大的幫助。史玉柱的企劃理念處處體現(xiàn)著濃厚的行伍色彩，巨人的廣告也都別具一種軍事風(fēng)格。
但巨人的崩潰讓史玉柱頭腦清醒。他開始反思這種聲勢巨大而收效甚微的營銷方式。在運作腦白金的時候，史玉柱的工作就踏實得多了。史玉柱先從江南的一個小城江陰入手，然后再一個區(qū)域一個區(qū)域地逐步推進(jìn)。當(dāng)有了實力且有了相當(dāng)不錯的口碑之后，他才開始在各種媒體上投放廣告，進(jìn)行集中轟炸。情況果然如史玉柱所預(yù)料的那樣，市場很快就熱起來了。2001年1月，腦白金的銷售額一舉突破2億元，創(chuàng)造了中國保健品市場單一品種月銷售額記錄；這一年的銷售額更是高達(dá)13億元，創(chuàng)利稅1.2億元。
如今，腦白金的廣告仍然遭到了人們的極大非議，其惡俗的商業(yè)訴求讓許多人難以接受和適應(yīng)。不過非議歸非議，實際的市場效果說明，這一廣告還是取得了巨大的成功。
潘石屹：給一點陽光，就通體燦爛
文/范 亮
上個世紀(jì)90年代初，潘石屹在海南賺到第一桶金后，便果斷地撤出海南北上京城重新創(chuàng)業(yè)。
1993年，潘石屹在北京注冊北京萬通實業(yè)股份有限公司，任法人代表兼總經(jīng)理，開發(fā)的萬通新世界廣場和萬通發(fā)展大廈等項目，被譽為京城房地產(chǎn)發(fā)展史上的一個里程碑。
1995年，潘石屹創(chuàng)立北京紅石實業(yè)有限公司；1996年成立項目公司北京中鴻天房地產(chǎn)有限公司，開發(fā)位于國貿(mào)橋東側(cè)、總建筑面積48萬平方米的現(xiàn)代城�，F(xiàn)代城項目從開發(fā)銷售之日起，一直備受矚目，爭議不斷。尤其是風(fēng)格另類前衛(wèi)的SOHO現(xiàn)代城，出現(xiàn)過夜間排隊領(lǐng)號購買的轟動場面，創(chuàng)下了北京市樓盤銷售的最高紀(jì)錄，但也被業(yè)界人士競相“批判”�！�
應(yīng)該說潘石屹是一個善于公關(guān)和新聞炒作的行家，當(dāng)現(xiàn)代城銷售出現(xiàn)困難的時候，潘石屹果斷采用了末尾淘汰制，一舉扭轉(zhuǎn)了銷售局面，并且取得了巨大的成功，現(xiàn)代城的銷售額由于成為當(dāng)年單個項目的銷售冠軍。當(dāng)潘石屹手下的4名銷售副總監(jiān)和20多名銷售員在香港代理商鄧智仁的策劃下借反對末尾淘汰制而“起義”，集體倒戈去了中國第一商城的時候，潘石屹主動與媒體接觸，發(fā)動了輿論攻勢，最終扭轉(zhuǎn)乾坤，獲得了主動權(quán)，打了一個漂亮的翻身仗。這件事使現(xiàn)代城名聲大振。
潘石屹說：“當(dāng)一個人解決了溫飽問題后，再多的錢都只是一些數(shù)字的變化。”
著名品牌策劃專家李光斗評論：
潘石屹無疑是一個善于公關(guān)和新聞炒作的行家，雖然他痛恨“炒作”一詞。但不管如何評價潘石屹的是是非非，有一點是無法否認(rèn)的，他對中國企業(yè)的品牌建設(shè)做出了探索式的貢獻(xiàn)。潘石屹是目前中國CEO代言自己企業(yè)的最好實踐者，同時，潘石屹也是機(jī)會營銷的杰出代表。
梁亮勝：練好臨門一腳硬功夫
文/ 謝 丹
舒蕾之所以被廣為傳頌，不單單由于它曾經(jīng)將寶潔的某品牌掀翻馬下，更由于它創(chuàng)造出了一種新的模式：終端攔截。這種模式可以被廣泛復(fù)制，可以有效而迅速地提升銷量，更重要的是這種模式正好戳到寶潔品牌的軟肋，所以一度被奉為戰(zhàn)勝寶潔的唯一利器。
與舒蕾終端攔截時所表現(xiàn)出的兇猛截然不同的是，舒蕾品牌所屬的絲寶集團(tuán)老板梁亮勝卻是好一副溫文儒雅，若不是兩度被評選為《福布斯》中國富豪榜的上榜富豪，這頭巨鯨也許至今還不會浮出水面。
梁亮勝一手創(chuàng)辦的絲寶集團(tuán)做過兩個非常有名的產(chǎn)品，一個是麗花絲寶護(hù)膚品，另一個就是舒蕾洗發(fā)水。這兩個產(chǎn)品的操作手法在表面看是截然不同的，麗花絲寶的營銷手法是“借船出海＋廣告投放”，主要傳播手段以電視廣告等高空轟炸為主，針對女性消費者比較青睞日本護(hù)膚品的心理，麗花絲寶把自己裝扮成日本品牌。而舒蕾采取的是一種地面部隊的肉搏戰(zhàn)，除了適度投放廣告外，更依賴終端促銷。正如其品牌總監(jiān)劉詩偉所總結(jié)的：對手不促銷，自己常促銷；對手小促銷，自己大促銷；必要時多次出擊，游動攔截，搞對抗性促銷。
舒蕾是絲寶集團(tuán)的巔峰之作。在運作這個產(chǎn)品的時候，舒蕾放棄了總代理制，花大力氣自建網(wǎng)絡(luò)。在人員促銷、產(chǎn)品陳列上展開激烈攻勢，舒蕾的堆頭、燈箱、海報占據(jù)賣場最顯眼的位置，同時絲寶集團(tuán)組建了銷售小分隊，網(wǎng)絡(luò)下沉到二三級市場上。舒蕾抓住了寶潔在銷售終端上投入不足的弱點，與寶潔展開了地面貼身肉搏戰(zhàn)。也許消費者是沖著寶潔的產(chǎn)品而來的，但是到最后卻被臨門一腳踢進(jìn)了舒蕾的大門。
黃光裕：挾價格利器號令諸侯
文/范 亮
2004年6月7日，國美電器正式向外界宣布：中國鵬潤集團(tuán)將斥資88億元人民幣，收購國美電器65%的股權(quán)。這實際上意味著，在黃光裕的一次“左右手互倒”之后，國美電器已成功借殼中國鵬潤（0493 HK）在香港曲線上市，正式步入其夢寐以求的資本市場。
1987年，17歲的黃光裕跟隨他的兄弟來到北京，貸款3萬元開始了家用電器的經(jīng)銷之旅。當(dāng)年的國內(nèi)通貨膨脹給他們帶來了事業(yè)發(fā)展的契機(jī)，經(jīng)過18年的發(fā)展，黃光裕的投資已涉及房地產(chǎn)業(yè)乃至牽手資本市場，當(dāng)年的小店至今已成為擁有60億元資產(chǎn)的多元化、戰(zhàn)略型企業(yè)集團(tuán)。鵬潤集團(tuán)旗下的物業(yè)鵬潤大廈，這棟京城單體面積最大、附帶超五星級豪華酒店、樓頂建有兩個直升機(jī)停機(jī)坪的寫字樓，據(jù)估算市價在40億元左右；而鵬潤家園，北京二環(huán)附近一處占地33萬平方米的住宅小區(qū)，估價近20億元。
如果說資產(chǎn)規(guī)模還說明不了什么的話，已經(jīng)在全國布下龐大網(wǎng)絡(luò)的國美電器，在業(yè)界被認(rèn)為是家電連鎖銷售領(lǐng)域的大鱷，是一個不斷制造新聞的明星企業(yè)，正是它經(jīng)常拉著國內(nèi)家電廠商一起玩“價格”跳水，在贏得消費者一次次掌聲的同時讓家電企業(yè)又愛又恨。國美電器目前是中國最大的電器零售商，在37個城市開設(shè)了131家分店，在國內(nèi)家電分銷市場上所占份額為35%，2003年的銷售收入高達(dá)93億元。
營銷新貴
萬明堅：國產(chǎn)手機(jī)夢的“癮君子”
文/謝 丹
1999年，美國轟炸我國駐南聯(lián)盟大使館，萬明堅和幾個哥們兒氣不過再加上酒喝得多了，在TCL的院子里喊出了“趕超摩托羅拉”的口號。所幸后來萬明堅雖然酒醒了，但是手機(jī)夢沒有醒。1999年，萬明堅揣著8000萬元開發(fā)TCL手機(jī)，到2003年，TCL通信的銷售額已經(jīng)突破100億元。
從8000萬元到100億元，這并不是一個容易實現(xiàn)的飛躍。康佳做手機(jī)時在股市上融了12億元，而波導(dǎo)做手機(jī)也是砸下去近6億元。TCL手機(jī)能做到這樣的業(yè)績，萬明堅好使的腦子和李東生容人的肚量居功甚偉。
為突破當(dāng)年摩托羅拉、諾基亞和愛立信聯(lián)手布下的鐵桶江山，萬明堅做出了兩個非常重要的決定：第一就是把TCL手機(jī)定位為高端中的低價位手機(jī)；第二就是制定了定向追趕、重點突破的戰(zhàn)略。萬明堅當(dāng)時的考慮是，摩托羅拉等手機(jī)的利潤高達(dá)200％，只要它們犧牲一點利潤，TCL連打價格戰(zhàn)的機(jī)會都沒有，因此TCL只能做高端。而要與這些國際廠商全面開戰(zhàn)又是不現(xiàn)實的，TCL只能把所有的人、財、物集中于一點打擊對手。當(dāng)時，V998是摩托羅拉非常暢銷的一款機(jī)型，TCL就以這款機(jī)型為追趕目標(biāo)，推出了999D機(jī)型。999D是一款非常成功的機(jī)型，它徹底引爆了TCL手機(jī)的銷售，這也驗證了萬明堅“在中國市場上憑一個產(chǎn)品完全可以成功”的判斷。
萬明堅的成名作寶石手機(jī)，乍一看來，沒有任何高深的技術(shù)含量，只不過是在手機(jī)上鑲了一塊寶石，把手機(jī)變成了炫富的工具。但是在萬明堅眼中，這款手機(jī)之所以成功，在于珠寶所具有或能夠產(chǎn)生的社會心理價值、審美價值和保值價值向手機(jī)飄移，從而大大提升TCL手機(jī)的附加值。
有人認(rèn)為，TCL手機(jī)的成功是營銷策略的成功。事實上，萬明堅并不認(rèn)為營銷就是決定勝負(fù)的關(guān)鍵因素，他曾親口否認(rèn)營銷制勝的觀點：“我的背景是研發(fā)技術(shù)，我就認(rèn)為好的產(chǎn)品肯定會有人追捧。有些人說營銷制勝，其實營銷之外的上游已經(jīng)決定了企業(yè)運營的勝敗。”
萬明堅訪談
記：有人說TCL手機(jī)是靠戰(zhàn)略取勝的，你們的競爭戰(zhàn)略是什么？
萬明堅：TCL的競爭戰(zhàn)略就是要占領(lǐng)研發(fā)、品牌、市場和資本四個制高點：通過研發(fā)進(jìn)行創(chuàng)新，控制價格和品質(zhì)，產(chǎn)生新型的營銷模式和刺激消費；打造有高科技含量、國際化高檔次的品牌；與經(jīng)銷商抱團(tuán)打天下，合縱聯(lián)橫，深度分銷；吸收社會資源，壯大自己。
競爭戰(zhàn)略是為達(dá)到全局最優(yōu)的目的，營銷只是企業(yè)四維中的一維，另外還有研發(fā)、制造、戰(zhàn)略。經(jīng)營企業(yè)是求解一個多維函數(shù)，二維空間是一條拋物線，三維空間是一個鍋底，求解全局最優(yōu)就是要求解鍋底這一點的極值，這也是企業(yè)經(jīng)營的目的：以最小的投入，獲得最大的利潤。有的企業(yè)從單向求解，過分注重網(wǎng)絡(luò)，肯定是要完蛋的。
記：企業(yè)應(yīng)該如何制定自己的競爭戰(zhàn)略呢？
萬明堅：我們要用系統(tǒng)的觀點來思考和解決企業(yè)競爭戰(zhàn)略問題。整個企業(yè)是一個系統(tǒng)，系統(tǒng)里的各個要素都要發(fā)生關(guān)系，所以我們要形成自己的競爭優(yōu)勢就要打系統(tǒng)戰(zhàn)，每一個環(huán)節(jié)都要全面地考慮。比如說自營網(wǎng)絡(luò)和代理制各有好處，如果產(chǎn)品很強(qiáng)，很有震撼力，代理商就會蜂擁而來搶著做，此時來自社會的推動力很強(qiáng)，不必費勁搞自營網(wǎng)絡(luò)，代理就是比較好的選擇。一般來說，賣產(chǎn)品的營銷距離，其最佳狀態(tài)為零，但這無論在空間還是在時間上都是不現(xiàn)實的。如果把銷售鏈拉長一點，每一個環(huán)節(jié)都賺錢，這些賺到錢的人又反過來會推動你的銷售。代理商進(jìn)貨是勢能，出貨就是把勢能轉(zhuǎn)化為動能。先有勢能，一個環(huán)節(jié)一個環(huán)節(jié)地驅(qū)動，就變成強(qiáng)大的動能。所以說，系統(tǒng)考慮問題的方法非常重要。
馬 云：“真理必然簡單”
文/鄧 地
1964年出生的馬云，比起互聯(lián)網(wǎng)圈子里那些上個世紀(jì)70年代出生的后生們，已經(jīng)算是老人了。但是他好像老是長不大，就像《福布斯》雜志封面故事對他的描寫：深凹的顴骨，扭曲的頭發(fā)，淘氣的露齒笑，一個5英尺高、100磅重的頑童模樣。
這位頑童對中國乃至全球互聯(lián)網(wǎng)營銷的巨大貢獻(xiàn)源自于他對B2B業(yè)務(wù)的先知、洞見和風(fēng)吹不動的執(zhí)著。1999年，正是花哨的網(wǎng)上購物甚囂塵上的年頭，他卻明確提出商業(yè)機(jī)構(gòu)相互之間的網(wǎng)上交易規(guī)模將會遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于消費者的網(wǎng)上采購。他的觀點和阿里巴巴的發(fā)展模式被稱為“互聯(lián)網(wǎng)的第四模式”。
戰(zhàn)略上，馬云深信一些簡單的邏輯。首先，他不像亞馬遜和8848那樣在信息流、物流和資金流幾個方面全線出擊，他始終認(rèn)為電子商務(wù)的特質(zhì)就是信息流的整合：“中國沒有沃爾瑪，沒有完善的配送體系，在中國三線作戰(zhàn)只能增加成本。”2001年互聯(lián)網(wǎng)冬天到來的時候，阿里巴巴簡約純粹的模式成了它過冬的棉衣。其次，馬云堅定地選擇中小企業(yè)而放棄大企業(yè)，他有個比方：“聽說過捕龍蝦發(fā)財?shù)�，沒聽說過捕鯨發(fā)財?shù)摹?rdquo;
為了確保網(wǎng)站的國際化，從來沒有出國念過書的馬云要求公司的管理、資本的運用均采納西方方式，主管以上的人必須在海外受過3年到5年的教育。馬云說：“這是個死命令。”
雖然早在2000年就已經(jīng)融到了孫正義等人的2500萬美元，但是這位前杭州電子工學(xué)院的老師似乎沒有養(yǎng)成胡亂燒錢的習(xí)慣，人們甚至很少看到阿里巴巴的廣告。而在最近的兩年滿世界都忙于短信、游戲淘金的時候，馬云依舊打坐在他的B2B陣地上。
朱保國：甘于化蛹為蝶
文/歐陽覓劍
在這十幾年中，眾多保健品企業(yè)相繼隕落，而一直茁壯成長，于1992年才從河南新鄉(xiāng)來到深圳的朱保國創(chuàng)造了一個保健品企業(yè)營銷的成功范例。
與眾多保健品密集投放廣告的營銷手法不同，朱保國更注重精耕細(xì)作，主要產(chǎn)品太太美容口服液（治療黃褐斑）和太太靜心口服液（更年期保�。┒ㄎ磺逦�，功能訴求明確，指向確定的消費群體；廣告制作也針對目標(biāo)消費群體（愛美的女性）的審美偏好，以漂亮為主題。公司的主打產(chǎn)品太太口服液，這個產(chǎn)品在10年間創(chuàng)造了30億元的銷售額。
但這也意味著朱保國需要開拓新的市場，減少對這兩個產(chǎn)品的依賴。
于是，朱保國使自己的企業(yè)從保健品公司向涵蓋處方藥、非處方藥、保健品三大領(lǐng)域的綜合性藥業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)型。在隨后的6年間，朱保國通過連續(xù)并購來實現(xiàn)這一戰(zhàn)略�，F(xiàn)在，太太藥業(yè)旗下?lián)碛刑诜�、靜心口服液、鷹牌花旗參、麗珠得樂、新膚滿靈霜、喜悅洋參等多個國內(nèi)著名品牌。2001年6月8日太太藥業(yè)在上海證券交易所正式上市，成為中國第一個上市的保健品企業(yè)，共募集資金17億元。2003年12月，朱保國將企業(yè)更名為健康元藥業(yè)集團(tuán)。同年，朱保國以15.6億元的身家名列新財富500富人榜第85名。
但是，困難也是客觀存在的，太太藥業(yè)的管理層在處方藥和非處方藥方面的經(jīng)驗有限，如何與并購的企業(yè)協(xié)同運作，對他們來講并不容易。2004年6月，健康元藥業(yè)集團(tuán)總經(jīng)理王小濱突然辭去董事和總經(jīng)理職務(wù)。王小濱與朱保國合作長達(dá)8年之久，對太太藥業(yè)的渠道改進(jìn)貢獻(xiàn)很大。他的辭職，也從一個側(cè)面說明新模式帶來了難題。
馬化騰：好好學(xué)習(xí)天天向上的投機(jī)者
文/胡 雪
盡管只有33歲，但是隨著2004年6月騰訊在香港成功上市，馬化騰已經(jīng)成為數(shù)字上的億萬富翁了。
馬化騰的成功，不僅書寫了IT時代一夜暴富的神話，而且成為中國SP（內(nèi)容供應(yīng)商）營銷的典范。馬化騰應(yīng)該自豪，如今騰訊QQ已經(jīng)擁有超過1.6億的用戶群和730萬付費會員（包括高級會員和QQ行會員），同時擁有1310萬的注冊短信用戶，已成為亞洲第一、世界第三的即時通訊運營商。
計算機(jī)專業(yè)出身的馬化騰，畢業(yè)后一直在潤訊做尋呼軟件開發(fā)工作。1998年11月，他與大學(xué)同學(xué)張志東創(chuàng)辦騰訊。1998年年底，當(dāng)騰訊推出中文網(wǎng)絡(luò)尋呼機(jī)時，作為中國第一代網(wǎng)民，馬化騰清楚地知道，這不過是模仿ICQ的即興之作。然而馬化騰的企鵝寶貝不只借鑒了ICQ的即時通訊理念和技術(shù)，作為本土企業(yè)，騰訊無疑比ICQ更了解中國人的需求和偏好。1999年，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)通過網(wǎng)吧形式在中國全面鋪開后，OICQ獨特的離線消息功能和服務(wù)器端信息保存功能，在實用性上擊敗了只有本地保存功能的ICQ。1999年年底，OICQ的注冊用戶達(dá)到了130萬人。以如此龐大的用戶群作為賣點，馬化騰終于獲得了IDG和盈科數(shù)碼的現(xiàn)金投資，這兩家公司分別拿出了110萬美元。
2000年4月，由于AOL狀告侵權(quán)，騰訊被迫更改網(wǎng)站域名，產(chǎn)品也同時更名為騰訊QQ，并把形象改造成一只胖乎乎、系著紅圍巾的Q版企鵝。此后，騰訊相繼推出廣告業(yè)務(wù)、移動QQ業(yè)務(wù)及付費QQ會員制。QQ品牌外包，騰訊由此獲得了10％的代理費，而著名的Hello Kitty的代理費也不過是5%。到2001年年底，騰訊實現(xiàn)了1022萬元人民幣的純利潤。2002年騰訊的凈利潤是1.44億元，比上一年增長10倍多；2003年，騰訊的凈利潤為3.38億元，比2002年又翻了近一倍。
盡管移動QQ獲利頗豐，但馬化騰認(rèn)定基于PC網(wǎng)絡(luò)的業(yè)務(wù)才是騰訊的核心競爭力之所在。騰訊不斷借鑒、模仿并結(jié)合自身優(yōu)勢，堅持在跟隨戰(zhàn)略中創(chuàng)新。圍繞以QQ為中心的桌面平臺，依托龐大的用戶群優(yōu)勢，騰訊學(xué)微軟IE做瀏覽器，學(xué)MSN Messenger做網(wǎng)絡(luò)視頻聊天及電子信箱，學(xué)新浪推短信和鈴聲，學(xué)網(wǎng)易推交友業(yè)務(wù)，學(xué)聯(lián)眾和中游力推網(wǎng)絡(luò)游戲。鑒于人們對“QQ形象過于娛樂化”的詬病，騰訊接連推出了針對企業(yè)用戶群的企業(yè)BQQ、TRX和TM。這表明，馬化騰對騰訊未來的發(fā)展看得很明白：騰訊要在即時通信、娛樂、商用三大領(lǐng)域拓展業(yè)務(wù)和利潤空間。
廣州制和管理顧問服務(wù)有限公司總經(jīng)理胡濤點評：
騰訊的成功在于定位，它從普遍需求中剝離出來了特殊需求。前者是指網(wǎng)絡(luò)平臺，后者是指實時溝通的需求。事實上，騰訊QQ就是一個“Email+電話”的概念，既有時效感，又可以減少信息失真。它的市場成功除了傳統(tǒng)意義上的“需求+購買力”因素，還有“滿足特定情感”的因素，因為中國人比外國人更缺乏安全感，所以，文字之間的“神交”更具安全感。微軟的MSN雖然也不錯，但騰訊卻是全靠QQ起家的，這在國外沒有先例。
騰訊的危險在于它現(xiàn)在嫁接的利潤平臺“移動夢網(wǎng)”并不比QQ虛擬社區(qū)更具生命力。當(dāng)它從滿足過去的細(xì)分化需求轉(zhuǎn)向滿足普遍化需求時，至少從它目前的擴(kuò)張和拓展情況來看，還無法判定其成敗。
營銷師爺
盧泰宏：營銷人的同路人和觀察者
文/蘇 東
一名搞物理的學(xué)者最后卻“搖身一變”成為中國首屈一指的營銷學(xué)大師，相信這樣大跨度的轉(zhuǎn)變，盧泰宏本人最初也完全意想不到。如今的盧泰宏教授已經(jīng)擁有了眾多頭銜，但最顯赫的還是被傳媒稱為“中國營銷之父”“營銷學(xué)泰斗”“中國品牌研究第一人”這樣一些稱號。這些稱呼充分顯示了盧泰宏在當(dāng)今中國營銷領(lǐng)域不可動搖的領(lǐng)袖地位。
上個世紀(jì)80年代，盧泰宏忽然發(fā)現(xiàn)自己的研究興趣轉(zhuǎn)移到了信息和廣告學(xué)這一方面。當(dāng)時他嘗試編寫了一本關(guān)于廣告的小書《廣告創(chuàng)意100》（這本書在后來再版時更名為《廣告創(chuàng)意──個案與理論》），在市面上獲得了巨大的成功，總共印了幾十萬冊。可以說，許多人正是在這本書的影響下走上了廣告創(chuàng)意的道路。
書的成功，讓盧泰宏有了更大的信心，他關(guān)注和研究的領(lǐng)域也越來越精深。正如他的一名學(xué)生所評價的，盧泰宏是一名非常善于學(xué)習(xí)的學(xué)者。從最初的廣告、傳播、CI等，他的研究領(lǐng)域又逐漸轉(zhuǎn)向品牌的塑造。而這又與當(dāng)年企業(yè)界、輿論界品牌討論熱，大家都急于探索品牌成功之道的大環(huán)境契合在一起，使他成為了一名品牌研究的大師。而如今隨著中國營銷理論研究的不斷深化，從傳統(tǒng)的4P式產(chǎn)品營銷到新營銷理論的問世，盧泰宏也在此時恰倒好處地轉(zhuǎn)向?qū)οM者行為的研究，這使他再一次站在了時代的前沿。
盧泰宏的一個特點就是非常注重理論和實踐的結(jié)合，一方面他非常注重中國營銷理論與國際接軌，另一方面又特別注意與當(dāng)代中國市場面臨的實際問題結(jié)合起來，對中國市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時期的營銷產(chǎn)生了巨大的影響。除了理論上的指導(dǎo)之外，盧泰宏還積極參與到許多實際具體的企業(yè)項目中去，體驗中國營銷第一線所面臨的問題。他曾經(jīng)為摩托羅拉、海爾、TCL、平安保險、中央電視臺、廣州日報等數(shù)十家企業(yè)做過專題咨詢和培訓(xùn)工作。
迄今為止，盧泰宏做過的影響最大的事，是他親自參與撰寫的《營銷中國》系列叢書的出版。該叢書現(xiàn)已成為在中國從事營銷工作的人最重要的指南之一。這一叢書“以廣闊的視角檢視了中國國內(nèi)大型企業(yè)及跨國集團(tuán)的營銷實踐……提供了在中國成功進(jìn)行營銷提升業(yè)務(wù)的一把必要的鑰匙”�！ �
深圳大學(xué)教師、中國高校市場研究會理事周志民評價盧泰宏：
盧泰宏教授以自己卓越的工作，特別是《營銷中國》叢書的出版，描畫出中國營銷的整個歷程，對中國營銷現(xiàn)狀作出了全景式的闡述。他的這項工作在一定程度上還為中國營銷與世界營銷之間架起了一個橋梁，這一叢書已被翻譯成日文在日本出版，并且在臺灣和香港也已出版，產(chǎn)生了巨大影響，在中國還沒有其他人能夠取得這樣的成就。盧泰宏一直致力于外國先進(jìn)營銷理論在中國的傳播，1995年是他第一個將整合營銷傳播理論引進(jìn)到中國，對中國的營銷進(jìn)步起到了不可忽視的作用�！ �
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郭國慶
中國人民大學(xué)工商管理學(xué)院教授、副院長、博士研究生導(dǎo)師、中國市場營銷研究中心主任�！�
1962年出生的郭國慶曾作為亞太地區(qū)代表當(dāng)選為國際學(xué)術(shù)組織ISMD的常務(wù)理事。
在中國營銷界從來都有“南有盧泰宏、北有郭國慶”的說法，中國市場營銷學(xué)的許多教材都由郭國慶編著�！ �
黃升民
1955出生。1978年～1982年，就讀于北京廣播學(xué)院新聞系編采專業(yè)。1982年畢業(yè)分配到中央電視臺專題部工作。1986年到日本自費留學(xué)，主攻傳播學(xué)、廣告學(xué)、媒介產(chǎn)業(yè)等。 1990年年底回國，在北京廣播學(xué)院任教，為教授。歷任新聞系副主任、新聞傳播學(xué)院副院長、廣告學(xué)系主任、博士生導(dǎo)師。
代表著作有《中國廣告活動實證分析、廣告觀──一個廣告學(xué)者的視點》《現(xiàn)代廣告戰(zhàn)略》（主編）《中國廣告表現(xiàn)透視》（主編）《國際化背景下的中國媒介產(chǎn)業(yè)化透視》（主編）等。黃升民代表了目前廣告界學(xué)術(shù)權(quán)威的聲音。
屈云波：勇于務(wù)實的理想主義者
文/范 亮
如果你還有時間看書，還有時間去書店逛逛的話，幾乎在每一家書店里，在營銷類圖書的書架上，你都能看到“派力營銷”系列叢書，上面最眼熟的五個字就是“主編屈云波”。
時至今日，“派力營銷”先后出版專業(yè)書籍近200本，總計發(fā)行共600萬冊，很多中國的營銷經(jīng)理人都曾經(jīng)或者仍然把這套書當(dāng)作自己的工作手冊，奉為經(jīng)典。由屈云波擔(dān)任主編的《派力營銷思想庫》是大陸迄今為止面向市場營銷人員最早的、規(guī)模最大的、最系統(tǒng)的一套專業(yè)營銷叢書，它將世界最先進(jìn)的營銷理論和經(jīng)驗引進(jìn)到中國，曾是中國最暢銷的營銷類書籍，為現(xiàn)代營銷理論在中國的普及教育和讓中國企業(yè)接受營銷管理咨詢服務(wù)做出了里程碑式的貢獻(xiàn)。其姊妹品牌《派力管理思想庫》引進(jìn)了適合當(dāng)今中國企業(yè)需求的成熟的西方管理名著。
屈云波曾經(jīng)感嘆：“中國找不出幾個真正懂營銷的人！”從這個意義上來說，為了在中國有更多的人理解營銷，他付出了實實在在的努力。2000年他應(yīng)當(dāng)時的科龍集團(tuán)總裁王國端之邀出任營銷副總裁，施展平生所學(xué)以救科龍傾頹的市場，盡管毀譽參半，但可以毫不夸張地說，他邁出的這一步，足以證明他是一個真正勇于實踐的人。
今天，有更多的人在反思營銷、反思屈云波�；蛟S，屈云波最鼎盛的風(fēng)光已成過去，但中國營銷的年輪上，屈云波已經(jīng)留下了屬于自己的一環(huán)。
屈云波訪談：
《新營銷》：談一下被公眾評選為“影響中國營銷進(jìn)程的25人”的感受?你認(rèn)為自己對中國營銷做出了哪些貢獻(xiàn)?
答：我的感受比較平常。因為10年來單我主編的《派力營銷思想庫》系列就出版了近200本書，總計發(fā)行量大約在600萬冊，按人均購買6冊計算，全國至少有100萬個營銷人讀過“派力營銷”的書。因此，中國營銷人員對“派力營銷”和我本人給予適度的認(rèn)可，應(yīng)該是比較自然的結(jié)果。
我認(rèn)為我本人和“派力營銷”對中國營銷的最大貢獻(xiàn)是：“派力營銷”是西方現(xiàn)代營銷在中國最早、最大，也是最忠實的傳播者和啟蒙者，尤其是在對企業(yè)營銷人員的普及教育方面。（注：《派力營銷思想庫》側(cè)重于實戰(zhàn)性選題，主要是面對企業(yè)營銷人員的，派力的咨詢和培訓(xùn)業(yè)務(wù)也主要是面向企業(yè)的。）
《新營銷》：你對中國營銷的環(huán)境作何評價？
答：從西方市場營銷發(fā)展史來看，我認(rèn)為中國的營銷環(huán)境是符合中國市場和營銷的發(fā)展階段的，已經(jīng)取得的進(jìn)步和仍然存在的問題都是必然的。因此，我個人的看法總結(jié)成一句話：一切正常。
《新營銷》：企業(yè)如何在并不完善和有待改進(jìn)的營銷環(huán)境里進(jìn)行生存，進(jìn)行更好的營銷？
答：其實企業(yè)本身就是市場營銷環(huán)境的一個重要組成部分。因此，每一個企業(yè)首先要端正自己的市場觀念、做好自身的營銷工作，使自己能夠在市場觀念和營銷能力上不斷進(jìn)步，而后才是督促別的環(huán)境成員（如行業(yè)、政府、司法等）一同進(jìn)步，和諧成長。
《新營銷》：咨詢行業(yè)本身的營銷存在問題嗎？未來前景如何？
我目前在營銷咨詢和培訓(xùn)業(yè)工作。我認(rèn)為本行業(yè)營銷目前所處的是“推銷觀念和能力”階段。因此，未來要努力的方向，像中國很多處于相同發(fā)展階段的其他行業(yè)一樣，都是要走向“市場營銷觀念和能力”階段。
葉茂中：先把自己當(dāng)商品賣的廣告猛人
文/謝 丹
“沒有好創(chuàng)意就去死吧”“男人就該對自己狠一點”。葉茂中的激情、強(qiáng)勢以及鏗鏘有力的表白就和他那一年四季都不摘的帽子一樣，在中國的本土營銷界中引來無數(shù)爭議。贊美者有之，葉茂中到福建晉江一帶，當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)家爭著和他交換名片；詆毀者有之，有人說葉茂中在給中國企業(yè)吃鴉片，第一劑很爽，后來就把企業(yè)送進(jìn)了鬼門關(guān)。本刊也在今年年初推出重頭文章《葉茂中還能火多久》，引起了強(qiáng)烈反響，由此也可反觀葉茂中在中國營銷界的江湖地位。那我們究竟該如何解讀葉茂中這個人呢？
葉茂中的廣告創(chuàng)意質(zhì)量非常高，這在業(yè)界是有口皆碑的。此外，葉茂中也是炒軟文的高手，一個案例往往被他妙筆生花寫得精彩絕倫。就算你不買這個品牌的產(chǎn)品，也絕不會忘記這個做創(chuàng)意的葉茂中。
而葉茂中最受詬病的一點，就是他服務(wù)過的很多企業(yè)紅火一時后，很快就銷聲匿跡了。葉茂中自己對這種批評不置可否。他認(rèn)為，商場如戰(zhàn)場，勝負(fù)是檢驗策劃成功與否的唯一標(biāo)準(zhǔn)。不能為企業(yè)賺得真金白銀，廣告策劃做得再動人也沒有用，贏得市場銷售額的超常規(guī)增長是葉茂中做一切策劃和廣告創(chuàng)意的出發(fā)點。而銳利和速度是實現(xiàn)這一目標(biāo)的保證，用重量級人物制作的廣告投向重量級的電視頻道，一旦創(chuàng)意非常聚焦、直接，這些呼嘯著飛馳過來的廣告往往會在消費者心里砸下深深的印記。
“我追求的是企業(yè)銷售顛覆性的增長。”葉茂中如是說。但是“顛覆”對于葉茂中來說也許是一種榮譽，而對企業(yè)尤其是那些還沒有做好準(zhǔn)備的中小企業(yè)來說，“顛覆”也許就意味著一場災(zāi)難。營銷的背后是管理，當(dāng)企業(yè)的銷售呈現(xiàn)核裂變式增長，管理的諸多問題立刻就會暴露出來，企業(yè)的發(fā)展也就到了一個臨界點。先天體質(zhì)好的，就能登上更高一級發(fā)展平臺，底子薄一點的，也許就會被做死。難怪即使一些至今發(fā)展良好的客戶對葉茂中的評價也極為謹(jǐn)慎：“企業(yè)的發(fā)展，不是單靠一個策劃人能做出來的。”
葉茂中訪談：
《新營銷》：你經(jīng)常會為自己制造話題，這是不是做品牌的一種方式？
答： 如果自己都不會做自己的品牌，那么別指望能幫企業(yè)做品牌。
《新營銷》：很多人批評你的策劃能讓企業(yè)的銷量突然飆升，但卻不能為企業(yè)帶來長久的競爭力，你對這個問題是怎么看的？
答：我非常熱愛我的客戶，客戶的競爭對手就是我的敵人。市場營銷就像是一場戰(zhàn)爭，戰(zhàn)爭的最大特點就是以勝負(fù)來講話�？蛻糇钚枰氖卿N售的增長，我為客戶服務(wù)就是要滿足客戶的這種需要。我給客戶帶來的是一種顛覆性的成長。
廣告創(chuàng)意不能代表產(chǎn)品，如果產(chǎn)品不好，我的創(chuàng)意再好也幫不了它。
《新營銷》：你在為企業(yè)做策劃的時候，表現(xiàn)得非常強(qiáng)勢，當(dāng)你的意見與客戶的意見不一致的時候，結(jié)果總是你說服客戶？
答：客戶最后能夠接受我的建議是因為他們內(nèi)心認(rèn)可它。在為企業(yè)做策劃之前，我們都會進(jìn)行詳細(xì)的市場調(diào)查。
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譚希松
圍繞標(biāo)王的神話已經(jīng)傳揚了11年。太多沸沸揚揚的事件把原本穩(wěn)居幕后的中央電視臺廣告部主任譚希松推到了臺前，正是她的決策創(chuàng)造了中國有史以來最昂貴的廣告時間，和國內(nèi)企業(yè)家對贏得中央電視臺“標(biāo)王”稱號的瘋狂熱情。
在指責(zé)“標(biāo)王”打亂市場秩序的同時，很少有人留意，也是在譚希松任內(nèi)，中央電視臺廣告部拿出了價值3億元以上的廣告時段，與廣告公司聯(lián)手推出扶貧廣告，30多個貧困地區(qū)的農(nóng)副產(chǎn)品因此能在電視屏幕上亮相。
1999年，譚希松去了香港，擔(dān)任中華廣告公司總經(jīng)理，干的還是老本行：全面代理衛(wèi)視電影臺廣告�！�
李穎生：營銷大舞臺的布景者
文/蘇 東
李穎生的最大貢獻(xiàn)是參與創(chuàng)辦了《銷售與市場》雜志，為這本雜志的總編輯。而《銷售與市場》曾一度被譽為是“中國營銷人的孵化器”“伴隨中國營銷人成長的黃埔軍校”。
《銷售與市場》的最大成功是看準(zhǔn)了當(dāng)時國內(nèi)正由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌，而市場形勢也因而由賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變，競爭的加劇，迫使企業(yè)開始將營銷提高到前所未有的高度，成為當(dāng)時企業(yè)最核心的一個任務(wù)。而偏偏當(dāng)時國內(nèi)可以找到的營銷知識、營銷文獻(xiàn)很有限，也因此《銷售與市場》作為一個啟蒙者、一個初級營銷知識的傳播者，對當(dāng)時中國整體營銷行為的進(jìn)步是提供了相當(dāng)幫助的。那時，一切知識是如此的貧乏，甚至一份企劃書，一份調(diào)研報告都是大家爭搶的寶貝，這類在今天看來完全是小兒科的東西，在市場的初級階段卻是大家都要學(xué)習(xí)的基本知識。而《銷售與市場》除此之外，還能提供許多理論上、實務(wù)上的指導(dǎo)，一些他人工作的實際案例。這幾乎使它立即便成為了許多營銷人的“圣經(jīng)”，而它的影響力也隨之迅速擴(kuò)大�！朵N售與市場》的這種傳播與推廣，無疑對中國營銷人素質(zhì)的整體提高和進(jìn)步都起到了很大作用。
但李穎生希望《銷售與市場》向高端轉(zhuǎn)型的努力卻沒有成功，整個《銷售與市場》品牌幾乎已經(jīng)被固定在低端的層面上�！ �
著名財經(jīng)作家、泛德營銷咨詢公司首席策劃李海龍評李穎生：
李穎生的貢獻(xiàn)則在于他把一本非常專業(yè)的營銷刊物辦成了一個大多數(shù)中國人心目中的營銷必讀刊物，甚至連一些非職業(yè)的營銷人也把《銷售與市場》奉為寶典。而且《銷售與市場》這本普通的雜志卻捧紅了類似葉茂中、朱玉童這些對中國營銷發(fā)展進(jìn)程具有一定影響作用的策劃人，從一定意義上講甚至影響了一代本土新銳策劃人的成長。
李光斗：事件營銷第一人
文/胡 雪
諾貝爾獎經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者赫特說，信息時代，有價值的不是信息，而是你的注意力。于是，制造熱點事件，創(chuàng)造新奇概念，捕獲消費者的注意力，已成為20世紀(jì)90年代以來中國企業(yè)發(fā)展所倚重的一道獨門暗器。所謂的事件營銷，是指企業(yè)利用最佳時機(jī)介入重大社會活動、歷史事件、體育賽事等進(jìn)行品牌傳播。
畢業(yè)于復(fù)旦大學(xué)新聞學(xué)院、出身于企業(yè)的李光斗可謂深諳事件營銷的真諦。自20世紀(jì)90年代始，李光斗全程參與了中國VCD和乳業(yè)的營銷大戰(zhàn)，其中《小霸王學(xué)習(xí)機(jī)·望子成龍篇》廣告成為25年來最有成效的本土品牌傳播運動；澳星發(fā)射現(xiàn)場廣告開創(chuàng)了世界航天廣告之先河；中央電視臺“伊利杯我最喜愛的春節(jié)晚會節(jié)目評選活動”使伊利成功地由區(qū)域性品牌發(fā)展為全國乳業(yè)強(qiáng)勢品牌；2003年李光斗全程參與的“蒙牛—中國航天員專用牛奶”事件營銷更是全面提升了蒙牛的品牌價值，被評為當(dāng)年中國最有影響力的廣告運動之一。
尤其是在“神舟五號”事件營銷中，蒙牛沒有僅限于贊助，而是采取了“花一分錢做事、花九分錢宣傳”的策略，制定了完備的媒介宣傳計劃，從全局上把握信息宣傳的關(guān)鍵點。蒙牛提前兩個月來策劃這次活動，包括制作電視廣告和平面廣告。在“神舟五號”上天以前，蒙牛的全部廣告已經(jīng)制作完畢并各就各位，只等待一聲令下，廣告就蜂擁而上。
“廣告人的作用就是使100萬元的廣告費看起來像1000萬元。”這成了李光斗常掛在嘴邊的一句名言。
