宗慶后正是依靠國家利益和民族品牌的巨大道德優(yōu)勢，采取高度集權(quán)的管理模式，一路走到今天。
6月7日，宗慶后沖冠一怒，對達(dá)能說，我不干了！
他在長達(dá)5000多字的辭職信里，陳列了11年來他輝煌的成果，展示11年來他一直不愿意公開的屈辱，并列舉了達(dá)能公司的種種“罪狀”。包括，達(dá)能通過其董事會占多數(shù)的優(yōu)勢，對宗慶后作出許多限制條款的決議；達(dá)能委派的董事根本不懂中國市場；達(dá)能總是讓中方承擔(dān)前期投資的風(fēng)險；達(dá)能收購不成即利用媒體，不惜造謠進(jìn)行惡毒攻擊，且到政府處告黑狀，企圖將宗慶后置于死地等。
宗慶后和達(dá)能的沖突由此正式白熱化，雙方都放出狠話，毫不示弱。宗慶后說，“今天本人告別達(dá)能，希望明天達(dá)能不要告別中國。”范易謀則提醒宗慶后，“你將在訴訟中度過余生。”
6月13日，宗慶后帶著他的12位高管在娃哈哈集團(tuán)杭州秋濤基地首次就達(dá)能并購事件高調(diào)召開記者見面會�，F(xiàn)場氣氛火爆，12名高管甚至表示要集體請辭，追隨宗慶后。宗慶后顯然被這些口號感染，上來就指責(zé)達(dá)能公司對他進(jìn)行人身攻擊，用一些不清晰的所謂事實(shí)誣陷他，并義正詞嚴(yán)地表明了他的三條立場：
“必須取消相關(guān)合同，尤其是商標(biāo)許可協(xié)議以及相關(guān)競爭限制條款；”
“達(dá)能必須向本人賠禮道歉；”
“與達(dá)能的糾紛是快速戰(zhàn)還是持久戰(zhàn)，對我而言都沒關(guān)系。”
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宗慶后與娃哈哈
作為策略的激情
從純粹的商業(yè)層面看，宗慶后與達(dá)能的糾葛并不復(fù)雜。
10年前，雙方一紙合同，宗急需外資，以出讓娃哈哈品牌使用權(quán)、接受達(dá)能為大股東的代價成立合資公司；宗在擔(dān)任合資公司董事長的同時，在合資體系之外，以娃哈哈的品牌之名，成立了多家非合資公司，并冠名為杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司，宗親自擔(dān)任這些公司的董事長；10年之間，這些非合資公司高速成長，到2006年年底，總資產(chǎn)達(dá)到了56億元、2006年利潤高達(dá)10.4億元�，F(xiàn)在，達(dá)能出招了，他們以合同之名，打算用40億元人民幣的價格并購杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司51%的股權(quán)。
達(dá)能的邏輯非常清楚：作為娃哈哈品牌的使用權(quán)擁有方，他們有責(zé)任維護(hù)品牌的權(quán)益，并對任何有損娃哈哈品牌的經(jīng)營行為進(jìn)行干涉和收購；但宗慶后卻不這么看，他可能認(rèn)為他才是娃哈哈品牌的創(chuàng)造者，認(rèn)為這些年他給娃哈哈創(chuàng)造的卓越成就足以讓他能在合資公司之外另起爐灶，并借用娃哈哈的品牌生產(chǎn)經(jīng)營。如今，達(dá)能的收購計劃破壞了娃哈哈非合資公司的巨大利益，宗氏娃哈哈王國將面臨威脅，未來的一切都可能處在達(dá)能的掌控之下。如此局面，本來脾氣就火爆的宗慶后終于跳起來了。
明眼人能夠看到，宗慶后辭職聲明以及之后的三條立場，基本沖著規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度而去，帶有極大的情緒宣泄，過于缺少契約理性和法律理性。事實(shí)上，就在此前，達(dá)能已向瑞典斯德哥爾摩商會仲裁院提起針對娃哈哈合資公司中方股東及宗慶后本人的8項(xiàng)仲裁；在美國，達(dá)能也將宗的女兒持有的與娃哈哈品牌有關(guān)的公司告上法庭。但宗慶后對這些法律層面的事務(wù)似乎有意輕描淡寫，他還在用他的激情，試圖將一場純粹的商業(yè)并購事件放大到另外的高度。
宗慶后首先施展了他的平等觀念激情。
宗認(rèn)為達(dá)能是典型的“惡人先告狀”。“達(dá)能率先提起仲裁和訴訟，給外界感覺他們很有理。但其實(shí)并不是哪個先告狀哪個就有理。我相信，訴訟與仲裁是一種文明的處理矛盾與糾紛的辦法，他們不會因?yàn)槟w色不同而欺負(fù)我們。”
宗慶后認(rèn)為10年前簽訂的一紙合同，是不平等條約。他透露，娃哈哈集團(tuán)已聘請了律師團(tuán)，應(yīng)對達(dá)能提起的仲裁和訴訟。“盡管達(dá)能屢屢以合同說事，但其實(shí)這份合同也有漏洞和瑕疵”。宗慶后表示，他將在近日向杭州市仲裁委員會提起仲裁，要求終止娃哈哈與達(dá)能簽訂的商標(biāo)轉(zhuǎn)讓協(xié)議。
宗多次強(qiáng)調(diào)這些年他的屈辱和受人制約，希望通過努力，為自己贏得一個平等、不受人制約的合作環(huán)境。
接著，宗亮出了他的管理激情。他堅決不認(rèn)為他擔(dān)任多家非合資公司董事長違反了《公司法》，相反認(rèn)為他的管理才能和管理激情都無與倫比。
宗慶后的社會激情也能讓達(dá)能感到壓力。他嚴(yán)厲批評達(dá)能缺少社會責(zé)任，陳述娃哈哈曾經(jīng)試圖“響應(yīng)國家號召，對口支援、扶貧投資，但是他們都不愿意”。
宗多年來已經(jīng)形成的行業(yè)責(zé)任激情也是他的砝碼。他認(rèn)為達(dá)能在中國已經(jīng)形成了行業(yè)壟斷，他有責(zé)任對這種壟斷進(jìn)行挑戰(zhàn)。“現(xiàn)在你要并購我們，我認(rèn)為你就違背了國家的有關(guān)政策，國家六部委關(guān)于外資并購有規(guī)定，實(shí)際上光我們這一家上就體現(xiàn)了壟斷。無論在資金規(guī)模，銷售規(guī)模，包括企業(yè)的數(shù)量，再加上我們是馳名商標(biāo)、中國名牌，所有的條件都符合壟斷。”
宗慶后還拿出了高昂的愛國主義激情，他在一份給達(dá)能公司的傳真里鄭重宣布，“中國人現(xiàn)在已經(jīng)站起來了，已不是八國聯(lián)軍侵略中國的時代了，中國人有自己的國格、人格，你老是用威脅、恫嚇的口氣跟我們說話，只能增加我們的憤慨。雙方的合作必須是平等互利的合作，你再用這種態(tài)度跟我們說話，我就跟你終止合作。”
宗甚至擬定了最壞的打算，“我們可以另打個牌子，因?yàn)橥薰虡?biāo)所有權(quán)是我們的。你39家企業(yè)控股，我們讓你去管理，如果管理虧損，我們可以終止合作，商標(biāo)又回來了。十年來你們沒有參與管理，參與經(jīng)營，所以也沒有能力來接手管理。我們還有忠誠的員工隊(duì)伍，忠誠的經(jīng)銷商隊(duì)伍。”
這應(yīng)該是一種從頭再來的激情。
宗慶后遍及全國的支持者們更是群情激憤，他們已經(jīng)在用實(shí)際行動抵制達(dá)能產(chǎn)品，遇到有人質(zhì)疑宗慶后，這些激昂的人們會立即給他們戴上漢奸的大帽子。
誰更有底氣
仔細(xì)分析宗慶后的激情，我們認(rèn)為他由此找到了四種有利地形：一是普遍蔓延的民族主義情緒迅速成為宗慶后的強(qiáng)大后盾；二是娃哈哈多年形成的聯(lián)銷體是一個看起來穩(wěn)健的集體，這個集體暫時一邊倒地支持宗慶后；三是他將人們的注意力引到了合同的某些瑕疵上，讓人們誤以為有瑕疵的合同是可以廢除的；四是多年來已經(jīng)形成的民族企業(yè)家形象和民族品牌形象再一次放大，他用過去巨大的貢獻(xiàn)喚起了人們的普遍同情。
但有一些可能更加本質(zhì)的要素被宗慶后的激情有意識遮蔽了，這就是商業(yè)文明時代必須遵守的契約精神，以及面對經(jīng)濟(jì)糾紛必須堅守的理性思維和適度的妥協(xié)姿態(tài)。
達(dá)能顯然一直在這方面持續(xù)發(fā)力，他們只強(qiáng)調(diào)合同，以及在遵守合同的前提下，試圖帶進(jìn)來一種必要的理性思路。
但是，宗慶后和他的支持者們似乎不能理解達(dá)能的姿態(tài)。眾人似乎看不到宗慶后的事實(shí)邏輯和法律邏輯，只看到他無法掩飾的憤怒和一些宏大的話語體系。比如中國文化、中國市場環(huán)境，比如愛國主義、民族產(chǎn)業(yè)，還比如天理，等等，就是看不到他在現(xiàn)代企業(yè)制度的層面做出一些必要的解釋。多年來，宗慶后的話語系統(tǒng)正是如此。
而在公司的組織架構(gòu)上，多年來宗慶后沒有設(shè)立副總，也沒有助理，只設(shè)立了一些中層做具體的事情，比如財務(wù)部長管財務(wù)，后勤部長管后勤。“不在一個層面上，他們的逆音會少一些。”宗慶后曾接受我們采訪的時候這樣說。
而娃哈哈一直實(shí)行高度集中的企業(yè)管理模式，公司所有的財務(wù)進(jìn)出、人事任免、供應(yīng)銷售、質(zhì)量管理，都集中在杭州。公司的所有運(yùn)作程序也都由他來評判。“在中國的文化里還是要一個權(quán)威的。世界也是一樣的。多中心一定會亂。”宗說。
多年以來，宗慶后正是依靠國家利益和民族品牌的巨大道德優(yōu)勢，采取高度集權(quán)的管理模式，用一種領(lǐng)袖的一呼百應(yīng)氣勢，一路走到了今天。達(dá)能的切入，尤其是達(dá)能成為娃哈哈的控股股東，在股權(quán)結(jié)構(gòu)上改變了宗的偶像地位。
達(dá)能這些年對宗慶后的種種限制，是基于一種基本的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，這與宗慶后的集權(quán)管理形成沖突，讓他體會到屈辱，體會到一種“刀一直架在脖子上”的痛苦感。這是一種中國傳統(tǒng)觀念與現(xiàn)代企業(yè)制度沖突的結(jié)果，是一種必然。
他在合資公司之外，再搭建一個娃哈哈非合資體系，也是一種“中國式的企業(yè)戰(zhàn)略”，而達(dá)能眼見著宗慶后借助娃哈哈品牌另起爐灶，隱而不發(fā)，不在開始就加以阻止，可能也是一種中國式的“放長線釣大魚”，或者是一種“水至清則無魚”的潛規(guī)則心理。這是一場長達(dá)11年的持久戰(zhàn)！
達(dá)能的底氣不是別的，乃是被市場經(jīng)濟(jì)社會普遍接受的契約制度，是一套已經(jīng)法制化、全球化的普適性規(guī)則。
而宗慶后也不是完全沒有道理，至少在情感的層面，他是值得同情的。
