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在走出樂百氏后的5年，他身為“天使投資人”，培育了十幾家新企業(yè)，總投資額近3億，經(jīng)手的公司成功率之高，常常成為大牌VC追捧對象。
11月20日，7天連鎖酒店順利登陸紐約交易所，按當天市值計算，占35.3%股權(quán)的何伯權(quán)財富暴漲至1.67億美元。兩年間，資本翻了足足20倍！
作為實業(yè)家的何伯權(quán)已經(jīng)成為歷史，他一手打造的樂百氏，是中國民營經(jīng)濟崛起史中的一個符號。
身為“天使投資人”的何伯權(quán)，輝煌的新路正在腳下延伸。5年中，他培育了十幾家新企業(yè)，總投資額近3億，經(jīng)手的公司成功率之高，常常成為大牌VC追捧對象。
何伯權(quán)的故事不是孤立的，悄然之間，中國企業(yè)家群體中一股特殊支流形成，并隨著經(jīng)濟的成熟與發(fā)展，人數(shù)日漸龐大：他們在壯年之際選擇隱退，或是感到“瓶頸”激流勇退，或者是基于種種緣由被迫離開……他們擁有財富、經(jīng)驗、資源和商業(yè)智慧，尋覓著新的軌道，開拓人生的第二種可能。
他們的故事，為陷入“中年危機”的中國企業(yè)家提供了一個人生的轉(zhuǎn)型樣本。
“王者歸來”的另一種版本
很長時間內(nèi)，何伯權(quán)都作為一個悲情人物被外界解讀。
資本的陰謀、創(chuàng)始人被迫出局、外資擠壓民族品牌的犧牲者——人們常常想象，眼看著自己奶大的樂百氏在達能手中日漸沒落，何伯權(quán)做何感受？有一天，他會不會喬布斯一般演繹“王者歸來”的畫面？
何伯權(quán)
3年之后，王者悄然歸來，卻不是以我們想象的方式。
2003年年中，何伯權(quán)即將結(jié)束在哈佛的學習，考慮下面的人生，于是回國想看看老部下們在忙什么。他在上海約一幫樂百氏的老同事吃飯，發(fā)現(xiàn)不少人在創(chuàng)業(yè)。
當過副總秘書的顧青滿臉憔悴，他在做鴨脖子，投入50萬建廠房和兩家直營店后已彈盡糧絕。飯后，何伯權(quán)讓他帶自己去參觀工廠，然后問缺多少錢。一周之內(nèi)，50萬救命錢打到顧青上。何伯權(quán)只要少于他兩個點的股份，其余算是借的。
資金危機過后，久久丫情形好轉(zhuǎn)，賬面雖有虧損，但每個店可賺500元。顧青猶豫要不要繼續(xù)開店。何伯權(quán)態(tài)度堅定地支持擴張規(guī)模，因為“連鎖店最核心的是單店能否賺錢，一個店鋪只要能夠保平，或者略微開始賺錢了，就可以把店開下去”。
當年，久久丫在上海開了16個直營店，營業(yè)收入為1800萬元，第二年4000萬，第三年8000萬，截至目前，久久丫在全國有500多家直營連鎖店，年銷售額達數(shù)億元，利潤數(shù)千萬。
隨便出手幫“小弟”一個忙，讓何伯權(quán)找到有意義的新身份——天使投資人。“我發(fā)現(xiàn)我的思維和想法對創(chuàng)業(yè)的年輕人很有幫助。我對做企業(yè)很熟悉，對一個企業(yè)從小到大的成長過程很了解。這些對創(chuàng)業(yè)者很有用，我和他們之間存在一種落差。你有沒有力量，關(guān)鍵看你有沒有落差。”
幾個月后，今日投資有限公司注冊成立，新公司只有兩個半人：一個秘書，一個董事總經(jīng)理石閔建，原來是達能派駐樂百氏的財務總監(jiān)；半個是何伯權(quán)自己——基本上他半年不在國內(nèi)。
“天使”之路
何伯權(quán)第一個項目是復制“藍色尼羅河”。在哈佛時，他留心到這家網(wǎng)上鉆石銷售商短短幾年的銷量竟超過有著170多年歷史的美國第一大珠寶商Tiffany，成功上市。網(wǎng)上鉆石價格至少比商場便宜30％以上，再想想中國有多少步入婚齡的青年，多么龐大的蛋糕！
他最初找的CEO是IT專業(yè)人士，對方很快搭建起了九鉆的互聯(lián)網(wǎng)平臺。富有本土特色的新問題冒出來了：在信用體系、網(wǎng)上支付系統(tǒng)、配送體系都不完善的環(huán)境下，如何讓消費者相信你在網(wǎng)上賣的是“真”的？精通消費者心理的何伯權(quán)立馬投資線下的體驗中心，顧客可以到體驗中心去驗貨，看到相關(guān)的證書和售后的服務保證。
然而，公司發(fā)展遠不如想象中快。他請來自己在樂百氏時的秘書、出任過華北區(qū)總經(jīng)理陳斌的加盟，并以保留股份的方式說動原CEO退出。何伯權(quán)自己出讓一部分股份給陳斌。2005年，九鉆網(wǎng)在陳斌領(lǐng)導下，完成第一輪融資，KPCB等四大風投注資1000萬美元。
與此同時，何伯權(quán)開始啟動另一個項目——OFFICEBOX辦公超市，效仿的樣板是美國的OFFICE DEPOT，后者靠賣辦公用品擠入世界500強。總經(jīng)理夏燎原也是樂百氏的舊部。
投資愛康國賓連鎖也同出一轍。當?shù)弥_灣一家叫美兆體檢的公司將在北京開店，何伯權(quán)第二天就跑去香港分店體驗。這種復制美國的醫(yī)療服務模式成熟而注重私密性，給他很大的觸動。隨后，他以數(shù)千萬買下一家叫做國賓體檢的公司80％的控股權(quán)，并拉來老部下、時任亞洲心臟中心的院長黃寧接手。2007年，國賓與愛康網(wǎng)合并，雙方各占50％股權(quán)。愛康國賓成為國內(nèi)第一家連鎖健康管理集團。這次，他再次以保留股份的方式撤換了黃寧。
何伯權(quán)的合作伙伴大多是老舊部。彼此知根知底，信任和溝通成本都低，他清楚他們的成長，也方便調(diào)教。顧青是樂百氏招的第一批大學生，才干出眾、就是花錢大手大腳，何伯權(quán)從他“為了買到便宜牙簽都要跑好幾個批發(fā)市場”的細節(jié)中感受到他的成熟。
合作伙伴也必須擁有公司股份，這就解決了動力問題。他對顧青的慷慨是有理由的，“否則你就變成為我打工了。為我打工，我就有負擔，你就沒動力。還是你來做。”即使表現(xiàn)不滿意，因為利益的保障和牽連，也能輕松地解決退出問題。
實業(yè)出身，使得何伯權(quán)在專業(yè)投資人中顯得非常另類。諾亞財富CEO汪靜波曾如此比較何伯權(quán)和沈南鵬的不同：“何總他看你的根深不深。就好像一棵大樹一樣，他能看出你的種子和你土以下的東西，而沈總會關(guān)心你上面的枝葉茂不茂盛。”
投資7天連鎖酒店時，擅長研究消費者的何伯權(quán)認為，住經(jīng)濟型酒店的客人最在意的是睡個好覺，圍繞著床品才是最集中發(fā)力的。7天連鎖隨后打出的旗號正是“五星級的大床”。他甚至提議，在每個房間放一張單子，上面寫明床單、枕頭的材料、重量是多少，用品規(guī)格是董事會幾月幾號批準等等。
這當然也會有隱患——老前輩會習慣以自己的經(jīng)驗左右管理者，干預新公司的具體工作。何伯權(quán)竭力控制住自己的老板欲，不插手太多，盡可能脫身。
7天連鎖CEO鄭南雁將店址選在巷子里，他認為，傳統(tǒng)酒店選址通常在人流旺的馬路邊，物業(yè)昂貴，路邊巷子里則便宜很多，也不會對靠網(wǎng)絡訂房系統(tǒng)吸引客流的7天連鎖造成多大影響。酒店開房率最初5個月始終在30％以下，鄭南雁倍感壓力，主動提出減薪1/3。何伯權(quán)回復他別急，等年底再說。接著就消失了。
半年后，7天做到了滿房。何伯權(quán)此時才向鄭南雁交了底：自己當初是反對他們的選址方案，即使到現(xiàn)在依然覺得有點風險。讓鄭南雁佩服老何的是“他能管住自己不說”。
總結(jié)何氏投資法則，有三條：第一，只投與終端消費者相關(guān)的產(chǎn)業(yè)；第二，在國外要有成熟的模式；第三，要找一個合作伙伴當CEO，他也必須有投資。
他們的故事
這是一群有著自身獨特標記的人，他們大多出生于上個世紀六七十年代，受過良好教育，大學畢業(yè)后幸運地趕上第一波改革浪潮，在草莽中創(chuàng)業(yè)，是時代的領(lǐng)軍人物，功成名就不過而立之年。當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，青春的創(chuàng)業(yè)激情逐漸消散，他們在事業(yè)上也步入“中年危機”。
周鴻祎和何伯權(quán)是被迫“下課”的，金山原CEO雷軍是累趴下的，步步高的段永平“退休”去了美國……他們年富力強，擁有經(jīng)驗、財富、資源和天賦的商業(yè)直覺，沒有比正當壯年無所事事更空虛的了。
當一名培育新夢想的天使投資人，成為一種頗有吸引力的第二人生。
他們幸運地生逢其時，轉(zhuǎn)型也逢其時。相比那些四五十年代生的企業(yè)家，他們的心態(tài)較開放，能接受新經(jīng)濟和商業(yè)模式，個人的價值體系更多元，能在不同階段調(diào)整人生的新坐標；相比年輕人，豐富的實業(yè)經(jīng)驗和深廣的社會資源是他們的勢能；至于和那些來自華爾街的專業(yè)投資人相比，他們更熟悉這片土地上的生意經(jīng)，總能掐到“命門”。
對這些由創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)型的資本家而言，身為天使的最大滿足，不是財富的增值，而是和一幫聰明的年輕人在一起，重溫往昔創(chuàng)業(yè)青春，享受一個又一個點石成金的過程，從中尋覓到某種生命和創(chuàng)造力的不老靈藥。
“如果我自己去創(chuàng)業(yè)，只能做一件事，但如果學會投資，投很多公司，就能同時做很多事。”周鴻祎如此解釋自己的選擇。而被評為“2008年度最佳天使投資人”的雷軍喜歡琢磨新東西，喜歡聰明能干的人，“我可以投點錢，讓這些能干的人來做這些有趣的想法，讓他們把這些新奇的想法一點點變成現(xiàn)實。”雖然身邊賺錢機會多多，何伯權(quán)再沒有買過上市公司股票，連Pre-IPO也基本不再涉足。
2007年，金山歷經(jīng)“八年抗戰(zhàn)”最終上市時，記者曾采訪過這位“最勤勉CEO”，雷軍滿是過度亢奮后的倦容，“下面只想好好休息一下。”他抽著煙與我閑聊。一周后，傳出他“因身體原因辭去CEO之職”的消息。
一年多里，雷軍陸續(xù)投資了移動互聯(lián)網(wǎng)公司UCWEB、移動互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)樂訊、提供便利金融支付的拉卡啦等近10家IT互聯(lián)網(wǎng)公司……融資總金額超過1億美元。文筆不錯、過去常在金山內(nèi)部網(wǎng)發(fā)帖振奮士氣的雷軍還在新浪開博，短短3周內(nèi)，點擊量超過了百萬，進入新浪博客前100名。
和專業(yè)投資人相比，何伯權(quán)們有一個共同特點——專注于和老本行相關(guān)的領(lǐng)域：何伯權(quán)專注與消費者相關(guān)的新型消費領(lǐng)域；雷軍看重互聯(lián)網(wǎng)應用和電子商務；周鴻祎守著IT行業(yè)……周鴻祎起初也曾頭腦發(fā)熱，被人一忽悠，在自己不熟悉的領(lǐng)域投上個幾百萬，經(jīng)歷了羊奶、煲湯、靶場等投資項目的失敗后，他痛定思痛：不熟不做！
他們都很大程度地參與了年輕公司的創(chuàng)建。何伯權(quán)自己就是多家新公司的最初倡導者。雷軍則是和苦練了內(nèi)功的人一起研究方案，然后由他掏錢注冊再開始運作。周鴻祎是盡可能多地提供方方面面的幫助，尤其初創(chuàng)階段，他會從商業(yè)模式、公司戰(zhàn)略、資本架構(gòu)、產(chǎn)品設計、內(nèi)部管理等等都出謀劃策。
這些習慣發(fā)號施令的“天使們”又是如何把握與合作者的界限問題呢？過問太少，小字輩們可能犯下本可以避免的錯誤；干涉過多，創(chuàng)業(yè)者會失去判斷能力，過于依賴“天使”，最后很可能一起迷失。
雷軍謙遜地表示要“做一個讓別人爽的投資人”；何伯權(quán)一邊管住自己嘴，一邊保留換人的權(quán)力；充滿激情的周鴻祎則介入得更多，甚至會一時意氣、越俎代庖。
2006年，周鴻祎投資的奇虎發(fā)展不順暢，“為了給許多跟隨的老部下和投資人們一個交代”，他親任董事長，從公司借了兩個人來從事免費安全軟件的研發(fā)，一頭扎進了二次創(chuàng)業(yè)，一干干到現(xiàn)在。
誰能想象，退出江湖多年后，當年的“流氓軟件之父”周鴻祎，竟然用一款反流氓軟件洗刷了往日惡名。這是最意外的驚喜。
“去”與“留”的人生
每個人都有自己選擇的道路，有人選擇堅持，一路奮戰(zhàn)到底；有人退出賽場，享受岸邊看風景的心情；有人放下所“得”，另辟蹊徑，勾畫人生的另一種可能。
多年來，何伯權(quán)對“黯然出局”的故事一直三緘其口。人們惋惜著樂百氏的衰敗，對比娃哈哈持續(xù)至今的輝煌，感慨兩家創(chuàng)始人的不同命運。
當往事一點點地被揭開，人們才發(fā)現(xiàn)，何伯權(quán)絕非資本意志下的犧牲品。
1989年，28歲的何伯權(quán)與另外4個年輕人一道，組建了由廣東中山小欖鎮(zhèn)鎮(zhèn)政府投資95萬元的中山樂百氏保健品有限公司。這一年，在杭州一家校辦工廠里，44歲的宗慶后帶著兩名教師替人加工口服液。今后他們將成為你死我活的敵人。
隨后十多年間，兩人各自培育出聞名全國的兩大食品飲料品牌。1999年，樂百氏創(chuàng)下銷售額20億元，成為業(yè)內(nèi)廣為傳頌的奇跡。他一手策劃的經(jīng)典營銷案例包括千萬元購買馬俊仁“生命核能”配方，同年拍賣產(chǎn)品經(jīng)銷權(quán)等等。1997年，樂百氏做為民營企業(yè)入選哈佛大學教學案例。
90年代起，眾多國際巨頭涌入中國市場，他們把目光瞄準了那些已在本土市場上家喻戶曉的公司和品牌。1996年，娃哈哈與達能合資。宗慶后甚至還為達能和何伯權(quán)牽線搭橋，訴說娃哈哈在合資后的變化，以及兩家同一個大股東的好處。
2000年3月，何伯權(quán)和達能最終簽訂“合資”協(xié)議。經(jīng)歷了4年銷售額年均50％以上的速度增長，樂百氏的品牌價值正處于巔峰，何伯權(quán)把握到一個最好的時機——達能為之支付了23.8億的真金白銀。之后，樂百氏銷售業(yè)績一路大幅滑坡。再之后就是眾所周知的“王者被逐”的故事。
何伯權(quán)平靜地離開，和后來達娃離婚鬧得一地雞毛有著天壤之別。事實上，在合股的新公司里，何伯權(quán)僅持有8％的股權(quán)；在達能全面接管前，雙方已經(jīng)完成了從財務監(jiān)控逐漸過渡到經(jīng)營管理的審慎交接。知情人士透露：“何伯權(quán)從引入達能開始，就想到了退出，只是想分步退出減少震動，震動太大也是達能所不愿看到的。”
8年之后，沉默良久的何伯權(quán)首度開口：“我做樂百氏，很難再走上另一個高峰了，繼續(xù)和娃哈哈打又怎么樣，只是第一、第二的區(qū)別。人不可能永遠在自己最好的狀態(tài)，在不同的階段，要有不同的經(jīng)歷，要有第二人生，而且越早開始越好，那樣你的學習能力會更強，而不是憑經(jīng)驗去做事。”
“當時我為什么不說？我覺得賣掉企業(yè)的話，5年內(nèi)中國商業(yè)社會不會理解。但讓我吃驚的是，現(xiàn)在8年了，還是不理解。”2008年朱新禮因賣匯源給可口可樂而處于輿論的風口浪尖，何伯權(quán)為他抱不平。
離開樂百氏后，他陪伴家人，去西藏旅行，到美國、加拿大等國家游歷，在哈佛商學院學習，研究的課題是“中國民營企業(yè)與政府關(guān)系”。調(diào)整進修后，轉(zhuǎn)身做天使投資，他喜歡上這種“在沒有壓力下做事”的從容與淡定。
“中國的第一代創(chuàng)業(yè)家，到一定時候都會走上這條路，這條路會比他們現(xiàn)在的更好，這有可能是他們的第二人生，但這得看他們是不是夠膽。”何伯權(quán)對自己的狀態(tài)很滿意。
他的老對手宗慶后依然以倔強的姿態(tài)拼殺在戰(zhàn)場，不斷刷新銷售紀錄。這位年過花甲的老人依然牢牢把控公司大小事務，依然每年以三分之二的時間巡視全國各地銷售區(qū)，跑日美研究新產(chǎn)品。最忌“退休”二字的強人也漸感體力不支，這兩年肩上多一副新?lián)?mdash;—調(diào)教培養(yǎng)1982年出生的女兒接班。
這就不僅是夠不夠膽的問題了。
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