梁建章說他又找回了樂趣。
2006年，他決定辭去攜程CEO的職務(wù)，遠(yuǎn)赴美國讀書，一個很重要的原因就是他覺得“戰(zhàn)爭”已經(jīng)結(jié)束了。“他私下里說，用望遠(yuǎn)鏡也看不到第二名，好無聊。”攜程無線事業(yè)部總經(jīng)理江浩說。那一年，攜程凈營收7.8億元，同比增長49%，占據(jù)56%的市場份額，而排名第二的藝龍僅占18%。
如今，每天早上6點，梁建章就從位于浦東的家里出發(fā)，趕往虹橋機場附近的攜程總部，7、8點不到就開始召集會議。攜程幾個事業(yè)部的例會幾乎填滿了他的一周，而且他極少缺席。他坦言，現(xiàn)在的工作強度甚至超過了最初創(chuàng)業(yè)的階段。“并非某一個人的問題，而是整個公司的系統(tǒng)問題，大家都有一種虛假的優(yōu)越感”，梁建章說，“這兩年整個公司確實有惰性，這使我們在技術(shù)、業(yè)務(wù)以及營銷策略上的創(chuàng)新速度變慢了。”
不過，梁建章的回歸給這家互聯(lián)網(wǎng)公司打了一劑強心針，攜程很多員工依然將他奉為“傳奇”，對其判斷力的信任明顯高于前任CEO范敏。他們相信，梁建章會扭轉(zhuǎn)一切。
“盛世”幻象
創(chuàng)業(yè)之初，梁建章就希望能建立一套體制，他認(rèn)為這是公司基業(yè)長青的唯一路徑。攜程當(dāng)時有個口號，“像制造業(yè)那樣把服務(wù)當(dāng)作產(chǎn)品來生產(chǎn)”。
這幾乎可以概括梁建章最早的商業(yè)邏輯。之前，旅游業(yè)一直是由人力來主導(dǎo)，但攜程的出現(xiàn)顛覆了這一點。很多旅行社一旦遭遇員工流失，業(yè)務(wù)也跟著丟單，但作為互聯(lián)網(wǎng)公司，攜程不太可能出現(xiàn)這種情況。
咨詢顧問出身的梁建章自2000年起，就開始把CRM、平衡記分卡、六西格瑪管理模式等精細(xì)化管理理念引入攜程。在他看來，到2006年時，攜程的精細(xì)化管理體系已經(jīng)很難被超越，“到機場發(fā)卡、建呼叫中心這些創(chuàng)新似乎都容易模仿，但在背后支撐這些創(chuàng)新的機制和保證其平穩(wěn)運行的流程和技術(shù)卻是外界看不明白的。”
因此，在2006年梁建章剛離開時，所有人都認(rèn)為，一切都不會改變，而他的繼任者范敏只需要在攜程已經(jīng)成型的管理體系上，逐步打造出成型的文化和價值觀體系。梁建章后來反思，“其實到2010年，一些對手已經(jīng)發(fā)展得很不錯了，但從當(dāng)時漂亮的業(yè)績上還看不出問題。”
這使得他在美國可以很安心地讀書，而且一讀就是6年。但就是在這6年里，中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)生了不可思議的變化。2011年，攜程經(jīng)歷了最大幅度的下滑，在OTA（在線旅行社）中的市場份額跌了10%。
一個更危險的信號是，站在它面前的不再是藝龍和去哪兒，而是今夜特價酒店、螞蜂窩等積累了龐大用戶群的APP，它們正反過來吃掉攜程的市場份額。這才是真正的顛覆者。
狠角色
2011年年末，董事會要求梁建章回歸，但當(dāng)時他正熱衷于學(xué)術(shù)研究，分身乏術(shù)。2013年2月21日，梁建章還是復(fù)出了，而且一回來就要顛覆自己創(chuàng)造的一切。
他發(fā)現(xiàn)，公司可以通過流程解決成本問題，但在金字塔的組織架構(gòu)下，各業(yè)務(wù)部門因為沒有充分授權(quán)，無法與更加靈活的小APP公司競爭。
于是，梁建章宣布把戰(zhàn)略從“鼠標(biāo)+水泥”變成“拇指+水泥”，大舉進(jìn)攻移動互聯(lián)網(wǎng)。他將攜程劃分為無線、酒店、旅游和機票等幾大事業(yè)部，充分授權(quán)，并配置資源，以目標(biāo)責(zé)任制來考核，每個小公司都獨立擁有技術(shù)、行政等職能單位，很多事情自己就能拍板。“我要把整個公司變成很多小的創(chuàng)業(yè)公司，讓他們重新有創(chuàng)業(yè)的激情和條件。在大公司里營造很多小的業(yè)務(wù)，這種創(chuàng)業(yè)環(huán)境是蠻有意思的課題。”這是梁建章的新邏輯。
在行事風(fēng)格上，梁建章也十分強硬。“你們兩個部門會后再去討論討論”，這是范敏開會的風(fēng)格，但梁建章從來都不這樣，他要求當(dāng)場解決問題。
有一次，江浩與梁商量APP的促銷方案，“本來定的是比PC端多返現(xiàn)2-5元，結(jié)果梁建章大手一揮，直接上5元。”江浩當(dāng)時都懵了，按照攜程原有的流程，這個上千萬元的營銷計劃一定要在各個部門研究討論。
梁建章的不按套路出牌反而給了這個組織更大的信心，尤其是一線銷售人員，他們發(fā)現(xiàn)，老板比他們珍惜每一個用戶和每一張訂單。
去年7月，攜程出乎意料地發(fā)起了一輪價值5億美元的價格戰(zhàn)，這正是梁建章在幕后主導(dǎo)的。
“我們的對手在價格戰(zhàn)上嘗到了甜頭，但我們一旦強力反擊，他們就只有吃苦頭了，我們對于價格戰(zhàn)的承受能力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對手。”梁建章說。
這是一個極其大膽的行為，剛開始，多年來習(xí)慣穩(wěn)扎穩(wěn)打的攜程員工并不樂觀。而梁建章卻明確表示，自己是“主戰(zhàn)派”，“攜程的增長速度一直保持在30%左右，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均的8%，我們?yōu)槭裁床蝗ゴ蚰兀?rdquo;
雖然同樣擁有讓公司上萬名員工“滿血復(fù)活”的技能，但和馬云不同，梁建章是一個“狠角色”，決定的事情就會自己沖在最前面。
這是一個有趣的背離，因為攜程一直都是一個實實在在的保守派。攜程人總會這樣形容他們的兩任CEO，“范總是個好的守業(yè)者，而梁建章絕對是一個天生的創(chuàng)業(yè)者。”
十年前曾有一篇名為《梁建章憑什么》的文章細(xì)致梳理了攜程異于大市的做法，其中一些并不合乎常規(guī)的商業(yè)邏輯。這讓猜測和爭議總是圍繞著梁建章，外界很難把他放在一個既定的坐標(biāo)系中，而這也正是他的天才所在，他就是這樣的一個“怪人”。
本文來源：經(jīng)濟觀察報
